Los servicios ganan cada vez ms peso dentro de la facturacin de la compaa. IBM quiere ser reconocida como una compaa de tecnologa o como una firma de servicios?
Amparo Moraleda Los servicios profesionales representan un 42 por ciento del volumen total. Desde el punto de vista de las cuentas globales la facturacin de los servicios representa casi 12.000 millones de dlares. Qu es IBM? Yo te dira que es una empresa de tecnologa en su corazn; de hecho, el ao pasado invertimos casi 6.000 millones de dlares en I+D tecnolgico. Sin embargo, cada vez ms somos una empresa enfocada a transformar esa tecnologa en soluciones de negocio para los clientes.
La nueva HP tambin va a dar una gran prioridad a los servicios, el rea donde ms flojeaba en relacin a IBM. Cul es su primera percepcin en torno a la nueva organizacin surgida tras la fusin?
A.M Hay una primera reaccin que evidencia que IBM es el modelo de referencia en el mercado y que los movimientos de la competencia van orientados a replicar esta frmula de xito. En cualquier caso, para cualquier organizacin una fusin de estas dimensiones y de este tamao representa un reto muy importante y esto va a polarizar y detraer esfuerzo y atencin de direccin a esa fusin.
Parece que IBM ha tirado definitivamente la toalla en el mbito de los PC subcontratando los servicios de fabricacin con Sanmina.
A.M Yo matizara esta informacin. IBM est siendo cada vez ms selectivo en cuanto a los mercados a los que se dirige porque ahora mismo ya no atacamos el mercado de consumo y tampoco nos dirigimos a empresas de menos de diez empleados. Sin embargo, IBM tiene una oferta lder en el mercado con la familia de porttiles Thinkpad y con los ordenadores comerciales dirigidos a la empresa. En ese sentido me gustara matizar que decisiones como la de subcontratar el montaje y ensamblaje de una gama completa de mquinas, la familia Netvista, no es sino un intento de hacer ms rentable esa lnea de productos.
No s si podra mencionar la cifra global de inversiones en I+D que destina IBM al captulo de PC.
A.M No la tengo. La cifra global de I+D es de 6.000 millones de dlares, y al final todo eso va orientado al desarrollo tanto de nuevos procesadores como de nuevas metodologas que permitan mejorar las prestaciones de rendimiento de nuestros equipos.
En el mbito de los servidores, IBM sigue siendo una de las voces autorizadas de la industria incluso en Espaa, donde est la mayor base instalada de sistemas AS/400 de Europa con casi 12.000 equipos. Sin embargo, en el mbito de los sistemas corporativos la alianza entre Intel y HP con Itanium ha puesto un poco espinoso el futuro para IBM, qu opina?
A.M Para m esta afirmacin no tiene demasiado fundamento porque cuando nosotros lanzamos en otoo pasado el Regatta lo anunciamos como el procesador Unix ms rpido. Por lo que se refiere a la competencia, nuestra referencia siempre ha sido ms Sun que HP. De hecho, en el cuarto trimestre del ao pasado crecimos por encima de Sun y tuvimos mayor xito que ellos en ese entorno.
En el entorno del volumen, IBM trabaja con un nmero mayor de mayoristas -ARC, Tech Data, Diasa, Diode, Ingram e Investrnica- a pesar de que no tienen tanta capilaridad como Compaq o HP. En este negocio existen unas guerras de precios terribles. Cree que esta situacin puede ser sostenible en el futuro?
A.M Pienso que vamos a asistir a una racionalizacin del canal en el mundo de la competencia. La fusin entre las dos compaas es una muestra ms de la sobrecapacidad que exista en el sector de la infraestructura bsica de equipos y, por supuesto, esta redundancia tenda a verse reflejada en todos los mbitos de la cadena de valor. Esto demuestra que nuestra estrategia de canal es muy madura y refleja muy bien los requerimientos y la demanda del mercado.
Cunto representan las ventas de canal?
A.M Son muy significativas. Todo el negocio de la pyme se hace bsicamente a travs de canal. Pero es que incluso en el entorno de la gran cuenta tambin colaboramos con socios que aportan valor e integran socios. En el negocio total, la participacin del canal es de algo ms del 30 por ciento, aunque hay segmentos, como es el caso del hardware (incluyendo PCs y porttiles) en donde la participacin del canal es del 60 por ciento.
Siguiendo con el rea de software, sus propios mayoristas reconocen que es ah donde realmente va a hacer el negocio IBM. Est de acuerdo.?
A.M Nosotros estamos convencidos de que va a seguir habiendo inversiones en la creacin de la infraestructura para que el mundo e-business pueda alcanzar su mximo grado de expansin. En el mundo de los web services y del middleware, es donde yo creo que IBM tiene un liderato absoluto y creo que WebSphere se est convirtiendo en el software de referencia en el mundo del middleware, que al final es una capa bsica de infraestructura para que esas comunicaciones y esa interconexin se pueda lograr.
Recientemente se ha anunciado que iba a haber una reestructuracin dentro de IBM que iba a afectar a 12.000 puestos de trabajo. Esto se debe a una situacin de crisis coyuntural?
A.M Cuando se habla de despidos, me gustara que se pusiera en el contexto de la corporacin. IBM es una compaa con 350.000 trabajadores por lo que en trminos relativos 12.000 personas, no es un nmero relevante. Creo que puede formar parte de lo que son medidas de ajuste fino en determinadas reas de negocio para una compaa de nuestro tamao. En lo que se refiere a Espaa no hay ninguna accin ni de reajuste, ni de reestructuracin, ni de regulacin. Es ms creo que en contexto general del 2002 creceremos en el total de plantilla.
IBM ha hecho una clara apuesta por la pyme y para ello estn buscando el concurso de sus business partners que jugarn un papel destacado como prescriptores de infraestructuras del fabricante. Cmo ayudarn los partners a la consecucin de estos objetivos?
A.M Los business partners juegan un papel decisivo y por eso estamos apostando por unos socios que cada da ofrezcan ms valor, es decir, que sean capaces de construir lo mismo que estamos haciendo nosotros para las grandes corporaciones soluciones de negocio basadas en la infraestructura y plataformas de IBM. En el plazo de unos pocos aos hemos asistido a una transformacin muy importante en el canal de distribucin que ha pasado de trabajar en el volumen a convertirse en una figura que ofrece valor y que est ms orientado al desarrollo y la integracin de soluciones. Por otro lado, todava existe una barrera psicolgica frente al gran logo de la IBM por parte de la pyme. Y de alguna forma todos los mensajes corporativos estn tratando de fomentar la idea de que IBM es accesible a cualquier tamao de empresa.
Cada vez ms los business partners de IBM chocan con IBM Global Services en algunos proyectos.Cmo se resuelven estos problemas de competencia?
IBM no tiene ni intencin ni capacidad, ni posicionamiento para competir con los business partners en los proyectos asociados a la pyme. La mediana empresa es un terreno que protegemos absolutamente para nuestros colaboradores. Sin embargo, hay reas de servicios en las que s entramos y es en todas aquellos asociadas con el mantenimiento Por qu? Porque hacen falta piezas, hace falta un soporte logstico detrs que, obviamente, viene de la casa matriz. Tambin podemos ofrecer un complemento a toda la oferta de valor del partner en el rea de servicios de e-hosting, web servicing o ASP y es cierto que a veces podemos llegar a resultar una alternativa a los servicios que ofrecen nuestros partners. Sin embargo, en este terreno hemos progresado muchsimo en el sentido de clarificar la actuacin de Global Services frente al canal y creo que esa claridad est redundando en una mejor y ms fluida colaboracin con el canal.
En el negocio de sistemas, IBM ha trabajado siempre con un nmero reducido de mayoristas, algunos de los cuales son empresas muy afines a la firma y especializados por lneas de producto como son Diasa, Compumedi y Distrilogie. Ofrece esta estrategia los resultados apetecidos?
A.M Nosotros hemos reflexionado muchsimo sobre nuestra organizacin de canal y actualmente estamos muy satisfechos con un modelo hbrido, una frmula por la que trabajamos con unos mayoristas que cubren ese apartado de logstica y de movimiento de cajas, mientras que en un segundo nivel apostamos por business partners que establecen relaciones de proximidad con sus clientes. Este modelo funciona y consigue dar valor en todos los puntos de la cadena. Intentamos que no haya, sobre todo, superposicin en reas que no generan valor y que simplemente producen intermediacin y despus erosin de la ventaja competitiva.
