Usted se incorporó hace escasamente siete meses, ¿cómo se encontró la compañía y cómo está al día de hoy?
A mediados del año pasado el accionista [Banesto, que es propietario de casi la totalidad de Dinsa] inició un cambio que dio como resultado la búsqueda de una persona que tuviera experiencia en el negocio de servicios [trabajó los últimos años en Wang Global], y fue a mí a quien ofrecieron el puesto. Es cierto que acabamos el año 2000 con unas pérdidas consolidadas [500 millones], pero también es cierto que el último trimestre del año nos dedicamos a poner en marcha nuestro modelo de negocio. El ejercicio se puede ver desde la realidad cruda de los resultados, pero también se puede ver como el inicio de una apuesta y un plan de negocio para este año. Llevamos cinco meses de ventaja a nuestra competencia, porque iniciamos antes los cambios, y ahora hemos cogido otra vez nuestra velocidad de crucero.
¿En qué ha consistido este cambio en el modelo de negocio?
Departamentos como el logístico o el de administración tienen costes fijos que permiten incrementar el volumen sin elevar la inversión previa. En 1999 y 2000 no saturamos del todo este canal de volumen, con lo que no aprovechamos del todo el potencial que teníamos; eso empañó los resultados.
¿Qué importancia tiene la logística en esta nueva Dinsa?
Hemos hecho cambios en la cadena de decisiones de los departamentos comercial y de administración que afectan a personas y no tanto a sistemas. Hemos delegado responsabilidad para dar una respuesta más rápida y más competitiva al cliente. Cuando a los empleados se les da más responsabilidad, responden. Les hemos dicho a ellos lo importante que son en el negocio y les hemos dado la responsabilidad para que ayuden. Son temas de matiz, pero son fundamentales. Además estamos rediseñando la gestión informática y ya hemos trasladado las posibilidades de nuestro ERP en el departamento financiero a las áreas logística y comercial. Esto nos va a permitir integrarnos mejor con los mayoristas, pues nuestros responsables acceden ahora a información más actualizada y de forma más rápida, con lo que se hacen mejores ofertas. Nuestra idea es que quien mejor gestiona stocks son los mayoristas, y por eso queremos reducir al máximo el nuestro.
Por lo que cuenta, los problemas de Dinsa en 2000 fueron estrictamente internos, pero ¿no afectó a la compañía la apatía generalizada en las inversiones tecnológicas que siguió al Efecto 2000?
El año 99, aunque yo no lo viví en esta empresa, fue un año magnífico todas las renovaciones tecnológicas de todas las grandes entidades tuvieron un tirón muy significativo. A pesar de que el ejercicio pasado se preveía más bajo, los temas de euro seguían en marcha, además las nuevas generaciones de producto han hecho que el negocio no haya ido mal. Dinsa ahí desaprovechó la tendencia y decreció en desktop alrededor de un 20 por ciento. Además, el pasado año también nos vimos muy afectados por el trasiego de profesionales entre empresas que se generalizó en todo el mercado. Jefes de proyecto, comerciales o personal certificado salieron de aquí en dirección a los fabricantes o a la competencia.
La última hora sobre su compañía habla de que entre enero y marzo Dinsa ha logrado recuperar el buen tono. La compañía ha anunciado unos beneficios antes de impuestos de 84 millones de pesetas, frente a unas pérdidas de 295 millones en el mismo periodo del año precedente. Esto pone a Dinsa en la senda de conseguir los previstos 250 millones de pesetas de beneficios netos a finales de año. ¿Cómo se logra esto en un momento de incertidumbre como el que se avecina?
Los cambios constantes de personal en el año 2000 demostraron la importancia de motivar a las personas. En estos meses, en lo que más hemos trabajado es en inculcar a los empleados una motivación y unos medios claros para cumplir con los objetivos. Eso ha hecho que la gran maquinaria de Dinsa esté recobrando su velocidad de crucero. ¿Dónde está el secreto para este cambio? Nos hemos dado cuenta de que con lo que teníamos podíamos dar mucho más. No hemos hecho reestructuraciones salvajes, hemos mantenido una amplia presencia comercial [15 oficinas en todo el territorio], seguimos atendiendo de la misma forma a los clientes. Además aprovechamos de alguna manera la debilidad de nuestros competidores.
Banesto controla casi al cien por cien la compañía. ¿Cómo se traduce esto en su negocio?
Banesto es nuestro principal cliente y representa un 18 por ciento de nuestra facturación. A pesar de lo que pueda parecer, nosotros no vivimos de la demanda del banco. El otro 82 por ciento está compuesto por clientes grandes y medianos de todos los sectores que son atendidos por nuestra red en todo el país. Trabajamos sobre todo con bancos, las Administraciones Públicas y operadores de telecomunicaciones.
El Grupo Dinsa es una estructura que por su tamaño, 15 delegaciones y casi 800 empleados, puede parecer lenta y un pobre competidor frente a, por un lado, las firmas más especializadas en servicios, más pequeñas y ágiles, y por otro, los departamentos de servicios de los grandes fabricantes.
Nosotros debemos tener en cuenta que nuestro pasado es el de una empresa fundamentalmente de distribución. Cambiar a un modelo de empresa centrada en las soluciones y los servicios es tremendamente complejo y necesariamente lento si se quiere a la vez mantener un determinado volumen en el mercado. Convertirse en un empresa pequeña o mediana de servicios es relativamente fácil, pero Dinsa ha apostado por crecer en volumen, mantener su presencia en todo el territorio para atender a los clientes fuera de los centros neurálgicos de este país y a la vez desarrollar los servicios. Esto te obliga a ser prudente.
¿Estamos hablando de un proceso a largo plazo?
Yo diría que estamos hablando de una empresa básica de distribución que pasará a ser una entidad más grande donde el producto y los servicios seguirán siendo fundamentales. Si este año nos hemos propuesto casi 22.000 millones de pesetas de facturación, con 6.500 en servicios, en tres años andaremos por los 10.000 millones recaudados en concepto de servicio, pero sin descuidar el volumen total de negocio, que ascenderá a una cifra entre 32.000 y 35.000 millones de pesetas.
¿Cómo evolucionan en estos momentos las diferentes líneas de negocio de Dinsa?
En el pasado año, la venta de producto representó el 76 por ciento de los ingresos totales, y el resto correspondió a los servicios. Un 62 por ciento de los ingresos en el área de producto provino de la venta de ofimática, sobre todo equipos de sobremesa. El resto se lo repartieron lo que nosotros llamamos productos de alto valor, que requieren certificaciones muy específicas, sobre todo de IBM, Compaq, Alcatel, Cisco y Microsoft. Se trata de los grandes sistemas, que supusieron un 14 por ciento. Por último, el software asociado a estas soluciones empresariales representó otro 10 por ciento y el networking, un 7. Por otro lado quedó el negocio de periféricos, que supuso otro 7 por ciento.
Por su lado, en el capítulo de servicios, la facturación de nuestra firma de consultoría Intecno alcanzó el 24 por ciento de esta actividad, mientras que la actividad de valor añadido de Dinsa llegó al 40 por ciento y el departamento de servicio al cliente, al 37 por ciento.
¿Cuál será la evolución de la compañía en 2001?
El hito más importante está en incrementar el peso de servicios, que crecerán un 25 por ciento, pasando a representar un 30 por ciento del negocio total. Esto sin descuidar la venta de equipos, donde crecerá ligeramente la cuota que representan los grandes sistemas y la informática susceptible de ser aderezada con valor añadido y decrecerá, también de forma muy moderada, la de los ordenadores de sobremesa. La previsión total de facturación está cifrada en 21.370 millones de pesetas [un 1,5 por ciento más que en 2000].
