El pasado año la facturación proveniente del negocio de PC de IBM en este país creció algo más de un 10 por ciento. El Gigante Azul tuvo que hacer frente a fuertes oscilaciones de la demanda, que se estancó en la primera parte y despertó al final, con un cuarto trimestre histórico. En esta entrevista Ángel Huerta advierte de los riesgos de tener mayoristas sólo ansiosos por aumentar su cuota de mercado y reconoce como uno de sus objetivos extender al máximo la capilaridad de su red de ventas.
En el 99 el negocio del PC creció un 30 por ciento. El año 2000 aparentemente ha sido de estancamiento. Usted y su equipo se han pasado dos semanas haciendo balance. ¿Cómo han ido realmente las cosas?
La primera parte del año, especialmente los primeros tres meses, el negocio efectivamente decreció. Esto fue debido a que las inversiones para prevenir el Efecto 2000 se habían adelantado al primer semestre del 99 y eso pasaba factura. En el caso de IBM, como las grandes cuentas juegan un papel muy importante, pagamos un precio más alto aún que el resto. Afortunadamente, el mercado se ha recuperado en la segunda parte del año y el crecimiento de todo el ejercicio se situará entre un 8 y un 9 por ciento. En unidades esto significa un crecimiento de en torno al 15 por ciento.
¿Cómo se ha comportado IBM?
La demanda de las pymes ha sido estable todo el año, pero han sido sobre todo los proyectos de la última parte del año con La Caixa, para sustitución de equipos de sus oficinas, y BBVA, que se ha acogido a un proyecto Affinity de promoción de la infomática entre los empleados, los que nos han permitido sacar adelante una operación conjunta de 45.000 equipos. En la operación del BBVA, como en otras de Affinity, no participa el canal.
Su departamento también ha anunciado acuerdos Affinity con Caja Madrid, Telefónica y la propia IBM. ¿Qué tal marchan estos proyectos?
Todavía no hemos empezado con ello y, desde luego, no entran en las cifras de ventas del año pasado. Tengo que decir que estas iniciativas no están pensadas para vender PC baratos. Su objetivo es facilitar a los empleados de las empresas y en general a la población del país el uso de Internet y del e-business para su desarrollo profesional y personal. En este sentido, nosotros tenemos la ventaja adicional de que vendemos algo usamos internamente.
Cada vez se habla de menos de Dell como una amenaza para el negocio de PC que toma como base de ventas la red de distribución. ¿Ha superado el sector la amenaza que suponía la venta directa?
Yo personalmente he creído que Dell no era una amenaza, porque ha sido un modelo de negocio limitado. Un modelo de venta directa, por su limitada cobertura, está condenado a crecer muy poco al mercado SOHO no se le puede vender directamente, al menos en España. Los excesivos costes de comercialización en la pyme para un fabricante que no cuenta con el canal ponen en peligro la propia viabilidad del modelo. El negocio de Dell está muy limitado y es predecible. Sin embargo, sí que ha sido interesante su ascenso a la hora de hacer análisis y plantearnos cambios sobre todo en la logística.
En una entrevista de finales del 99 usted decía que Internet iba a cambiar los procesos de negocio y el canal tendría una buena oportunidad si era capaz de transformarse en este sentido. Al día de hoy, ¿ha aprovechado el canal esta oportunidad o la está dejando escapar?
Yo creo que, a medio plazo, la frase sigue absolutamente válida. No obstante, cabría preguntarnos si el canal se ha transformado a la velocidad adecuada para tener un modelo de negocio basado en la tecnología de Internet. La respuesta sensata es no. El cambio ha sido muy tímido. Esto se ha reforzado por el fracaso de muchas empresas de Internet. Se concibieron modelos basados en parámetros insostenibles. Ahora estamos en un momento en que nadie niega que el e-business lo va a transformar todo, pero no se puede concebir esto sin un respaldo proveniente del negocio tradicional. El canal avanza, pero todo va a tomar más tiempo del pensado.
En un principio IBM no fue una empresa especialmente interesada en el negocio mayorista. ¿Cuál es hoy su relación con este segmento del canal?
No estoy de acuerdo con que no nos hayamos interesado por consolidar un negocio a través de los mayoristas. Firmamos el primer contrato mayorista en 1993, con Computer 2000. Desde ese momento, lo que ocurre es que hemos tratado siempre de mantener es simplemente coherencia en nuestra política de comercialización. IBM es un partner que cuando toma una decisión, quizá tarda más en tomarla, pero cuando lo hace es con todas sus consecuencias. Nuestros socios son estratégicos y procuramos que nuestra relación siempre sea duradera. Cualquier cambio que tomamos está sujeto a amplio análisis y debate.
El peso del canal mayorista no ha hecho más que crecer desde el 93 y ahora representa más de dos tercios del negocio. El resto, un 30 por ciento, lo vendemos a través de los grandes integradores o Concesionarios dirigidos a la gran cuenta. Una parte testimonial, entre un 2 y un 3 por ciento se vende directamente y son proyectos para los que el canal no está preparado, como implantaciones en industrias.
La figura del mayorista está siempre en el candelero. Es el punto en el que convergen los intereses tanto de fabricantes como de toda la red de ventas. ¿Qué echa de menos en la actividad de los mayoristas en este país?
Yo pediría a todos los mayoristas que hicieran un plan de negocio más realista, porque si no se fagocitan unos a otros. Al final, en parte también por culpa de los fabricantes, donde tenemos algunos casos no acertados de selección de mayoristas, lo que se produce es un exceso de distribución en el mercado. Eso, unido a planes de crecimiento de los mayoristas que implican captar negocio de los demás, aboca a una tensión de los precios y una erosión los márgenes.
Usted se quejaba hace algo más de un año que los márgenes del canal en sistemas de IBM eran altos -un 28 por ciento, por alrededor de un 15 del resto del mercado-. En consecuencia, la marca IBM se percibiera como una marca cara. ¿Qué ha hecho su equipo para solventar este problema?
Hemos hecho un ajuste de los márgenes a la realidad. Aunque, francamente, con el ajuste realizado, que los sitúan en el 20 por ciento, todavía estamos lejos de los márgenes del mercado. No obstante, de momento no vamos a ir más allá. Nuestros mayoristas en el área de PC trabajan entre un 3 y 5 por ciento, y el distribuidor lo hace, en el mejor de los casos, entre un 6 y un 8 por ciento. Todavía quedan hasta el 20 por ciento algunos puntos, entre un 7 y un 10 por ciento, que nosotros creemos que se deben dar de descuento al usuario final. Hay un resorte psicológico en el usuario, que tiende a sentirse defraudado si no se le hace un descuento.
¿Qué novedades tiene IBM previstas para este año en cuanto a programas de canal y certificación?
El motivo para que creciéramos consistentemente en 2000 en el campo de las pymes es que estamos acertando en las políticas de captación, formación, incentivación y certificación del canal. Esto, además, tiene que ver con nuestra obsesión con extender la presencia a todo el mercado. A finales de año lanzamos el programa RAP -antes conocido como Netfinity Now-, que baja el nivel de exigencia para lograr incentivos, que en el área de Netfinity se empiezan a dar a partir de la venta de 5 servidores al trimestre. Esta rebaja que trae RAP nos ha llevado a contar con 700 distribuidores de Netfinity, cuando empezamos con poco más de 80.
