Para Carlos González, el carácter internacional de ICEX exige el reto añadido de gestionar la dispersión territorial. En este sentido, el CIO explica que “siempre hemos defendido una visión global del entorno: centralizada y respetando los matices que la propia dinámica del negocio nos exige”.
¿Cuál es el protagonismo que desempeña actualmente el director de sistemas en el seno del ICEX? ¿En qué áreas o competencias cree que ha evolucionado el rol del Director TIC y cuáles cree que son las principales consecuencias al respecto?
El rol de Director TIC ha evolucionado en la misma forma que lo han hecho las tecnologías de la información.
A pesar de estos altibajos, y de estar en cuestión cual es el papel del Director TIC, la realidad es que las competencias han evolucionado y se ha pasado de tener un rol eminentemente técnico a tener un rol de negocio.
Sin entrar en el debate de si el Director TIC debe formar parte del comité de dirección o no,lo cierto es que en un momento en el que las tecnologías de la información están presentes en cualquier nivel de una organización, es necesaria la existencia de un rol responsable de dirigir la iniciativa en cuanto a como la estrategia de negocio puede beneficiarse de la tecnología.
Las responsabilidades y competencia del Director TIC deben ir más allá de la gestión operativa del departamento de TI. Debe tener como principal objetivo aportar valor a la organización consiguiendo que la tecnología sea uno de los factores de crecimiento de la organización o uno de los factores que posibiliten conseguir con éxito la misión de la organización.
Sin embargo, hay que tener siempre presente que aportar valor no se consigue simplemente haciendo proyectos con la última tecnología. La tecnología solo aporta capacidad, y el valor solo se obtiene cuando esta capacidad se aplica y se gestiona como parte de un programa de cambio organizativo.
Ya no se trata de automatizar, se trata de transformar, y para ello la complejidad del cambio abarca la estrategia de negocio, los procesos, la estructura organizativa y, por supuesto la tecnología.
La naturaleza de los cambios es cada vez más compleja y no se puede responder con soluciones sencillas centradas en la tecnología, y gestionar toda esta complejidad solo puede conseguirse con un liderazgo capaz de asegurar que el Departamento TIC puede sustentar la estrategia y objetivos de la organización.
¿Qué implicaciones organizativas cree que tendrán estos cambios en el resto del Departamento TIC? ¿Qué tipo de perfiles son los más solicitados en su actual Departamento de Sistemas y en el mercado en general? ¿Cuál es su formación?
El Departamento TIC tiene dos funciones principales: por un lado, la operación y explotación de los actuales sistemas de información de la organización; y por otro lado, la continua definición de lo que deben ser esos sistemas de información en el futuro, prever la forma en la que se va a producir dicha evolución.
Los sistemas de información en el futuro no pueden responder a nada más que a lo que la organización quiera ser en el futuro, es decir a su estrategia.
Por lo tanto, en un departamento de TIC, o en su entorno, además de los perfiles técnicos que llevan a cabo la operativa diaria y la explotación de los sistemas, es necesario un tipo de perfil que, al mismo tiempo, sea capaz de desenvolverse bien con la tecnología, que tenga conocimientos del negocio, de los procesos que lo componen, de estructuras organizativas, de definición de estrategias y de su ejecución.
¿Cree que esta evolución es percibida/promovida por los Presidentes de su empresa y el resto de usuarios? Explíquenos por favor, brevemente, su relación con el equipo directivo de la entidad (participación en Comité Dirección).
Aunque es verdad que hasta hace relativamente poco el CIO estaba relegado a un papel de ejecutor o gestor de proyectos tecnológicos, afortunadamente esta situación está cambiando a medida que la línea que separaba tradicionalmente la tecnología y el negocio se va haciendo cada vez más difusa.
El CEO necesita que todos sus directivos intervengan en el planteamiento de las estrategias de negocio y en la consecución de los objetivos. Los de Recursos Humanos, los Financieros, los de Marketing y por supuesto el directivo TIC no pueden ser una excepción.
La consideración de los tecnólogos como Directivos ha ido mejorando, hasta lograr una implicación y presencia directa en los Comités de Dirección de las compañías.
En mi Organización, se le interpreta como a un directivo más que, dada su posición horizontal dentro de la Organización, puede aportar soluciones comunes a todas las áreas de negocio para afrontar los problemas de los diferentes departamentos, y así integrar y optimizar recursos.
¿Qué papel que juega el CIO como motor/impulsor de innovación dentro de su organización?
En la mayoría de las organizaciones el CIO juega un importante papel como motor de la innovación.
El impulso en materia de innovación tecnológica es evidente y tiene como derivada la innovación en procesos e incluso en productos o servicios dependiendo del tipo de organización.
En un mundo tan cambiante y globalizado, las organizaciones necesitan ser muy flexibles y estar preparadas para hacer frente a las necesidades y peticiones de sus clientes casi “just in time”, así como a los cambios sociales, políticos y económicos.
El CIO tiene una posición privilegiada para anticipar esos cambios, adelantarse a las tendencias y utilizar la tecnología como palanca de innovación. Pero no solo es necesario tener la visión, también es preciso que el CIO sea un agente de cambio, un facilitador capaz de transformar la organización. La innovación es la principal herramienta de creación valor, es por ello que el CIO debe poner a disposición de la organización todas las herramientas y recursos del Departamento TIC que puedan favorecer la creatividad.
¿Cuáles cree que serán los principales retos a los que se tendrá que enfrentar el Dpto TIC en esta evolución y cuáles son las mayores oportunidades que se le presentan?
En el corto plazo, ese departamento tiene que tener la capacidad suficiente para gestionar las TIC, es decir, el cumplimiento de los servicios y la gestión de las operaciones de forma eficiente. Debe tener la capacidad de transformar las TIC para cubrir las necesidades actuales y futuras tanto de la organización como de sus clientes.
A más largo plazo, en las organizaciones con cierta madurez en el uso de las TIC se está produciendo una serie de fuerzas que tienden a romper la exclusividad del departamento TIC como “dueño” de las tecnologías de la información.
Esto es debido a que el resto de departamentos de negocio encuentran atractiva la posibilidad de externalizar servicios completos a través de modelos como BPO o SaaS.
La eventual evolución hacia estos modelos puede plantear un reto importante para el departamento TIC, ya que se elimina el concepto que ha prevalecido durante muchos años de la gestión de las TIC centralizada en un único departamento.
¿Hacia qué posición/rol cree que evolucionará profesionalmente en los próximos años?
En un escenario tan dinámico y cambiante como es éste, considero que el departamento TIC eliminará en buena medida la función de operación y explotación de sistemas de información, dedicándose casi en exclusiva a facilitar la ejecución de la estrategia de la organización. El CIO, por supuesto, no puede mantenerse ajeno a este proceso de evolución continua y le tocará “reinventarse” como profesional, aproximándose, si ya no lo está, a los roles de Dirección, implicándose de una manera mucho más directa en el negocio.
Para terminar, ¿Cómo observa el nivel tecnológico de la empresa española en su conjunto? ¿Y en el sector concreto en el que opera su compañía?
En España, el 99% de las empresas son PYMES y el 94% son microempresas. Si bien prácticamente el 100% de la empresas disponen de informática básica (ordenadores personales, conexión a Internet, correo electrónico, etc.) y telefonía móvil, en el caso de las microempresas, esta es toda la tecnología con la que cuentan. En el resto de empresas, su situación aún tiene muchos puntos de mejora.
Por lo tanto, aunque en los últimos años se han hecho avances importantes, estamos bastante lejos de lo que podríamos considerar una situación deseable.
En cuanto al nivel tecnológico en el Sector Público, hay que considerar el fuerte grado de descentralización entre los distintos niveles de Administración (estatal, autonómico, y local.
En los últimos años hemos asistido a una transformación muy importante, promovida por un conjunto de iniciativas, actuaciones y planes encaminados a aumentar el grado de penetración de las TIC, y a impulsar su uso en el tejido empresarial y en las relaciones con los ciudadanos.
Este estimulo ha afectado también a la Administración Pública Autonómica, donde se han reducido diferencias en el uso de las TIC entre las diferentes Comunidades Autónomas.
Indudablemente, queda mucho por hacer. Mientras en algunos ámbitos se han conseguido grandes éxitos que han sido reconocidos internacionalmente (Agencia Tributaria, DNI electrónico, Seguridad Social, etc.) hay otros espacios que necesitan una clara mejora, como por ejemplo la administración local, que se ha quedado un tanto estancada debido a la gran variedad de tamaño de los diferentes municipios.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un CIO con responsabilidad internacional?
La dificultad derivada de la gran dispersión de centros es una situación inherente a nuestra corporación, con la que nos encontramos desde el primer momento. En el año 1995 abordamos un complejo proyecto de informatización de nuestra Red Exterior y Territorial, 98 centros repartidos por los cinco continentes y 23 sedes en España, con el objetivo de disponer de una red de comunicaciones – WAN – unificada, unos servicios comunes integrados y el mantenimiento y la mejora continua y cíclica de esta situación inicial. Posteriormente a esta fase de despliegue inicial, hemos ido incorporando nuevos proyectos cada vez más ajustados en plazo y coste de ejecución. Este ha sido y continúa siendo un reto permanente en nuestra actividad.
Por pura supervivencia, siempre hemos defendido y mantenido una visión global del entorno: centralizada, aunque respetando los matices que la propia dinámica del negocio que nos exige en cada uno de los centros. Actualmente disponemos de procesos comunes y modelos de red y sistemas físicos y de información unificados, así como de equipamientos y servicios informáticos homogéneos.
Existen factores país, como ya hemos indicado, que condicionan seriamente nuestra actividad. La dinámica del negocio tiene sus propias peculiaridades en los distintos países, también lo tienen los sectores de actividad y casi cada servicio que se presta desde el Instituto.
Nuestra experiencia nos dice que el éxito para mantener vivo y operativo un proyecto de estas características se basa en: Voluntad Política: apoyo firme y decidido de la Alta Dirección para vencer las resistencias internas y externas; Recursos Sostenidos: la dotación económica no puede ser puntual, si no constante; Ciclos Temporales: contar con un horizonte temporal amplio de ejecución, priorizando necesidades urgentes; Logística y organización del equipo de trabajo: contar con un equipo dedicado a organizar la logística multiproveedor y multipaís, ya que, no hay un único proveedor con capacidad real de llevar a cabo un proyecto de estas características. Hay que coordinar e integrar en función de la experiencia; Imagen: es importante realizar una difusión personalizada de los mensajes y ofrecer los servicios en la misma línea; y Facilitación del cambio: la consolidación de los sistemas y el cambio cultural que supone para la organización, no sólo es instalar.
Fabricamos información, y uno de nuestros principales activos es posibilitar que pueda ser compartida, procesada y distribuida en tiempo real – Como decía Napoleón: “La hora es la hora; un minuto antes no es la hora y, un minuto después tampoco es la hora”-. Esta es la aportación que podemos hacer desde la función informática para que el Instituto Español de Comercio Exterior pueda dar un buen servicio a las empresas y a los ciudadanos en todo el mundo.
