Han pasadas varias semanas desde la salida (la compañía siempre ha hablado de dimisión) de Carly Fiorina de HP, y ahora todo el mundo se pregunta quién va a sustituir a la ejecutiva (interinamente Robert Wayman, el director financiero, ha asumido la dirección ejecutiva, mientras que Patricia Dunn, directora del consejo de administración, se queda como consejera delegada) y, sobre todo, qué giro va a dar a una multinacional que languidece en bolsa desde 2002 y que trimestre a trimestre presenta unos resultados bastante discretos. Y es que en el fondo del asunto está la propia viabilidad de la HP actual, la única compañía que, al día de hoy, se empeña en combatir en todos los segmentos de negocio.
Los inversores y analistas han sido claros. Al día siguiente al anuncio de su salida las acciones de la compañía se habían revalorizado un 7%. Y es que todos han entendido que la posibilidad de una escisión de la compañía en varias es ahora más probable que con Fiorina, a pesar de que el consejo de administración por el momento se muestre prudente y se empeñe en asegurar que las cosas van a seguir así. Y puede que sea verdad, que HP siga como hasta ahora 12 o 18 meses, pero después, según los expertos, alguien que no conocemos deberá tomar la gran decisión.
La elección de Fiorina en 1999 como primera ejecutiva de HP fue toda una apuesta. Por aquellas fechas, la compañía era capitaneada por un tradicional y discreto Lew Platt. Sin embargo, necesitaba una cara para estar a tono con los nuevos tiempos, y la encontró en Fiorina, una acendrada vendedora forjada en el mundo de las comunicaciones (venía de dirigir Lucent Technologies). Pero Fiorina no sólo era una cara joven para la foto. Su ambición y sus deseos de convertir a HP en la primera empresa de TI del planeta eran grandes. La primera decisión importante que tomó fue la de adquirir la parte de consultoría tecnológica de PricewaterhouseCoopers, siempre con la idea de reforzar el lucrativo negocio de los servicios y competir en el campo de las grandes cuentas y la administración con IBM, que ya había pasado por su travesía del desierto en la primera parte de los 90 y que había optado por centrar sus esfuerzos en esta área, renunciando a un papel estelar en el mundo del PC o el networking. Sin embargo, la cosa no salió bien. Los 18.000 millones de dólares en que el mercado valoró la consultora era un precio excesivo [más tarde, en octubre de 2002, con la burbuja tecnológica ya desinflada, fue IBM quien se llevó el gato al agua y la adquirió por la modesta cantidad de 3.500 millones].
Sin embargo, Fiorina no se quedó con los brazos cruzados. La CEO movió Roma con Santiago para hacer realidad lo que hasta hoy es la mayor operación en el sector: la compra de Compaq. Corría el fatídico mes de septiembre de 2001 y ambas firmas entraban en una operación valorada en 4,5 billones de las antiguas pesetas (algo más de 27.000 millones de euros). La fusión con Compaq suponía un cambio de tercio total. De repente, el objetivo dejaba de ser IBM y el negocio de servicios. Compaq era una firma que a base de una política de precios ágil y de adaptarse como nadie a las cambiantes exigencias del mundo del ordenador personal se había convertido en el fabricante número uno de PC del mundo. Con la compra, Fiorina quería sobre todo aprovechar sinergias y reducir costes, pues el mercado empezaba a retraerse tras la euforia de los años precedentes. En aquel momento, muchos analistas y parte del consejo de HP, liderado por uno de los fundadores, Walter Hewlett, pusieron el grito en el cielo para señalar que la fusión sería complicada y que no aportaba valor a ninguno de sus protagonistas, toda vez que muchas líneas de negocio se solapaban. Finalmente, tras casi un año y medio de fuego cruzado entre la CEO y las familias de los fundadores (con algún capítulo turbulento todavía sin aclarar suficientemente), Fiorina y Michael Capellas, máximo responsable de Compaq, pudieron estrechar su mano.
La adquisición de Compaq fue una apuesta arriesgada y es difícil calibrarla en términos de éxito o fracaso (depende de quién la juzgue). No obstante, el mercado, y sobre todo la Bolsa, que es al final la que quita y pone gestores y orienta muchas veces la estrategia de estas grandes corporaciones, ha sido inapelable.
En estos tres últimos años los resultados de la HP de Fiorina han sido más bien mediocres. Si hace cinco años los títulos de la compañía se pagaban a 70 dólares, desde 2002 se mueven alrededor de los 20. Además, la unión con Compaq, lejos de afianzar a la compañía resultante al frente del ranking mundial de PC, le ha hecho perder este puesto en beneficio de Dell.
En estos momentos, HP es una amalgama de negocios muy diversos. La joya de la corona, la división de impresión e imagen, con una rentabilidad de alrededor del 15% y un tercio de la facturación total, es lastrada significativamente por el negocio del PC y de sistemas para empresas. Aparte queda la unidad de servicios, una actividad lucrativa pero donde HP sigue a años luz de su eterno rival, IBM.
¿Qué va a suceder a partir de ahora? Lo primero para la dirección de HP será encontrar a la persona que releve a Fiorina. Lo segundo será saber si esa persona quiere una compañía todoterreno que luche en todos los frentes, algo que, como se ha visto, penaliza la rentabilidad, o si, en cambio abordará lo que piden los analistas y reclamaba de alguna manera Walter Hewlett desde hace tiempo, es decir centrar el negocio en la impresión y la imagen, que es lo que mejor va, e intentar colocar de la mejor manera los negocios menos rentables, sobre todo el de PC. En este sentido, no sería descartable una salida para el negocio de PC a lo IBM/Lenovo.
