En julio Agustín Alarcón deja Diode, después de 36 años en la firma, que desde hace un año y medio pertenece a GTI. Alarcón empezó en el mayorista antes de que saliera al mercado el primer PC de IBM, y en este tiempo ha sido testigo de la gran transformación que supuso la informática personal primero e Internet después, y también ha disfrutado la espectacular progresión del negocio TI y del canal tecnológico en España hasta los primeros años de este siglo, y ha tenido que bregar después con el desplome que vino con la crisis de 2008, una etapa en la que Diode tuvo que deshacerse de buena parte de la plantilla y de las marcas que llevaba para ajustarse a la nueva realidad del mercado.
En esta entrevista, Alarcón habla del pasado, pero también de las asignaturas que el sector ha ido aprobando y las que están todavía pendientes. En todo caso, Alarcón, no se retira. Quiere seguir vinculado a este negocio dando asesoría a aquel que lo pueda necesitar. Conocimiento y humildad le sobran. Además, el apellido Alarcón seguirá estando vinculado por muchos años al negocio. Toda la progenie de Agustín (un hijo y dos hijas) se dedica a vender tecnología. “Cuando nos juntamos todos, aburrimos al resto de la familia hablando del negocio”, dice con una media sonrisa Agustín Alarcón.
¿Cómo ha ido la integración de Diode en GTI después de un año y pico de la compra?
Hemos hecho todas las sinergias posibles. Hemos consolidado almacenes, algunas áreas de backoffice y los sistemas de información en torno a SAP, que es el que tenía GTI, entre otras cosas. Pero es verdad que seguimos siendo sociedades diferentes y además jugamos cada uno en el terreno donde somos más especialistas. A nivel comercial, cada empresa está dedicada a su portfolio, ya que prácticamente no ha habido solapamientos. Nosotros estamos en valor, en áreas como identificación automática, comunicaciones e IoT.
“Heraclio Sánchez conoce Diode y habla nuestro mismo idioma. Es una muy buena elección”
¿Cómo valora el nombramiento de Heraclio Sánchez como nuevo responsable de Diode?
El nombramiento de Heraclio es una decisión de GTI, y seguramente está influida por Hugo Fernández [director general de GTI desde finales de 2016], puesto que ambos se conocían desde que coincidieron en Azlan. Además, Heraclio trabajaba en Motorola y Zebra y nosotros éramos el principal mayorista de Zebra en España. A mí me parece que es un muy buen elemento. Además de tener muchas virtudes, conoce la empresa y el principal negocio que trabajamos, que es el de la identificación automática. Hablamos el mismo lenguaje. Yo estoy ahora con él poniéndole al corriente de las cosas del día a día. En definitiva, es muy buena elección.
¿Cuáles son los planes de negocio de Diode? ¿Ampliará la especialización que tiene en identificación automática, IoT o comunicaciones a otras áreas?
La contratación de una persona más joven y con experiencia para coger las riendas de la compañía se hace porque se quiere potenciar Diode en estas áreas. Hay algo de recorrido en identificación automática, pero hay mucho más en IoT, porque es un mercado que está naciendo, y en comunicaciones, donde se pueden incorporar más productos. Además, queremos beneficiarnos en Diode de la penetración de GTI en Marruecos y en el norte de África, y en Portugal. En Portugal vamos a llevar a nuestros agentes en aquel país a las oficinas de GTI, donde trabajan unas 20 personas ya.
En la rueda de prensa donde se anunció la integración de Diode en GTI, usted dijo que la compañía había pasado unos últimos años verdaderamente duros. Dijo que había tenido que abordar una verdadera “reconversión industrial”. Si se miran los números, Diode pasó de 200 millones de facturación y más de 200 empleados a sólo 35 millones de ingresos y un grupo humano mucho más exiguo. ¿Cómo fue esa travesía?
Ese proceso fue durísimo. Cuando entra Caja Duero en 2008, que entra para cobrarse una deuda de los accionistas mayoritarios de la firma en esa época, TechFoundries, el mercado vive un punto de inflexión y empieza a caer. Nosotros teníamos un negocio muy heterogéneo. Teníamos una fábrica de PC [la de los Visa Computer] y mucho negocio de volumen, como ordenadores de marca e impresoras. Sin embargo, no teníamos las estructuras de costes para aguantar todos esos negocios, que tenían poco margen. Teníamos una estructura de costes, por personal y salarios, muy difíciles de mantener. Hicimos varios ERE. Además, fue muy duro reestructurar al mismo tiempo que teníamos que estar en el mercado. Y es que es muy complicado motivar al personal cuando reduces plantilla. No fue nada agradable, aunque la gente se ha recolocado más tarde.
“La rentabilidad es la gran asignatura pendiente de la distribución”
¿Fue un problema acabar en manos de una caja (primero Caja Duero y luego Unicaja) que tuvo que recurrir al dinero público con el FROB y que por tanto estaba muy vigilada y con las manos atadas?
Caja Duero entra en Diode porque el propietario principal de la compañía, TechFroundries, pagaba con las acciones de Diode sus deudas pendientes en otras actividades. A nosotros, la llegada de la caja no nos pareció mal. En principio nos dio estabilidad financiera. Pero el problema es que a partir de ahí empezó la cuesta abajo del mercado. En ese proceso, la caja nos daba solvencia. Diode tenía buenos números en recursos propios, pero con los despidos fueron bajando, y en ese contexto fue bueno tener a una entidad financiera detrás. La caja nunca tuvo que avalar cosas, pero su presencia era un seguro de que no íbamos a tener facturas sin pagar. Luego las cosas se complicaron para los propios bancos, que tuvieron que pedir dinero público a través del FROB. Y una de las exigencias del FROB es que las entidades financieras tenían que vender todas sus participaciones industriales. Y por eso yo hace tiempo que tenía una orden de la caja para encontrar un comprador para Diode. Y para eso hubo que esperar a que el mercado mejorara. Yo hablé con candidatos locales y con otros extranjeros que estaban en España o que querían dar el salto a España. La opción de GTI siempre me pareció la opción ganadora porque los dos éramos locales, nos conocíamos bien y además los portfolios eran muy complementarios.
Entró en Diode en 1980, un poco antes de que saliera al mercado el primer PC de IBM. ¿Cómo era el mundo de la informática por aquellas fechas?
No tiene nada que ver a lo que hay ahora. Había marcas, como IBM, NCR o Bull, y todo era totalmente propietario. No había distribuidores. Los fabricantes resolvían los problemas de sus clientes al cien por cien. Nada era compatible. En ese momento, Diode era un distribuidor de componentes electrónicos porque la industria electrónica nacional era potente. Y es que estaba protegida de la competencia exterior. Para que te hagas una idea, todo lo que compraba Telefónica tenía que estar fabricado aquí. Luego, en 1986, cuando España entra en la UE este mercado se liberaliza y acaba desapareciendo porque se va al este de Europa y luego a Asia. Pero en 1981 sale el primer PC y a partir de ahí se genera todo un negocio nuevo, donde cada componente es de un fabricante diferente. Es un mercado más atomizado que necesita que alguien integre y comercialice. Así, pasamos, junto a otras compañías como Comelta, al mundo de la informática. Lo de los componentes electrónicos fue muriendo y la informática fue ocupándolo todo.
“Los mejores años para el canal han sido 2004, 2005 y 2006. Se alcanzó la cúspide en ingresos”
¿Cómo ha cambiado el sector y el negocio del canal en estos 36 años?
Lo primero que ha cambiado son los volúmenes de negocio. Empezaron siendo pequeños y se ha multiplicado enormemente. Y, por otro lado, antes el negocio era muy especializado. El mayorista se sabía al dedillo lo que vendía, y también el partner sabía mucho cuando iba al cliente. Pero en este tiempo las cosas se han simplificado mucho. Se ha extendido el plug and play. Se venden las cosas sin mayor esfuerzo técnico. Además, se han multiplicado los productos, con lo cual es muy difícil conocer todo lo que se vende. Estar a todas es muy complicado. En definitiva, podemos decir que el canal de hoy sabe muy poquitas cosas, y aun así funciona porque el fabricante echa una mano en la preventa y hay compañías que saben de producto, pero no están metidas en el proceso de comercialización. Además, se han ido apretando los márgenes y tener a buenos técnicos con bajas rentabilidades es complicado. El problema es que las tecnologías complejas que salgan a partir de ahora no las va a poder conocer el canal. En IoT lo vemos. Si les preguntas a los partners sobre estándares, no están al tanto. Ahí hay una oportunidad.
¿Qué problemas históricos del canal de TI ya están resueltos al día de hoy?
Uno muy claro es el de los plazos de pago. Es un tema que no está resuelto del todo, porque hay algunas empresas del IBEX que siguen pagando muy mal. Sin embargo, lo de los 90 días y los 120 días ya no es la norma en el mercado. Ahora se acepta mucho lo de los 60 días, y en algunos casos funcionan los 30 días. Llevamos dos o tres años sin que sea un tema que preocupa.
¿Qué asignaturas pendientes quedan por resolver?
La rentabilidad es la gran asignatura pendiente. Desde hace tres o cuatro años, están estabilizados en un nivel muy bajo. Los márgenes son estrechos para el dealer y para el mayorista, con lo cual no se puede invertir en formación y en conocimiento. Creo que toda la cadena de distribución debería revisar este punto. En muchas operaciones donde participamos todos, donde se pactan los márgenes, no nos deberíamos permitir bajar de ciertos límites.
¿Cómo ve el futuro del canal en un mundo donde se impone el modelo del cloud, que en principio promueve la desintermediación?
El canal se tendrá que ir transformando. Aunque también creo que alguien siempre va a tener que dar el soporte a los clientes y usuarios. Y por mucho que Microsoft y los demás digan que te atienden desde su centro de datos, alguien va a tener que integrar eso y hacer que todo funcione bien. Microsoft es sólo una parte del puzle. Al canal no le va a quedar más remedio que hacer que la parte del negocio que viene de la comercialización del producto sea menor, y que la mayor venga de los servicios asociados. Puede llegar un día en que el partner no gane con la venta de licencias de productos básicos. Ese día tendrá que conocer el producto muy bien para adaptarlo a cada tipo de cliente. Porque, como decía antes, las marcas se limitan a dar un soporte muy genérico.
¿Y qué papel tendrá el mayorista en este mundo de la nube?
Al principio no se veía qué papel iba a tener el mayorista en el cloud. Pero al final se está viendo que aporta un valor al fabricante. Algunos mayoristas tienen plataformas cloud para múltiples marcas, y eso es clave porque hay muchos proveedores.
¿Cuál ha sido el momento de mayor innovación tecnológica que has visto en estos 36 años en Diode?
Yo creo que la revolución más grande de todas es Internet. Todavía me acuerdo de Bill Gates, que decía que Internet iba a durar dos telediarios. Internet está a la altura de las grandes innovaciones de la Historia, como la imprenta, los medios de transporte como el ferrocarril, el coche o el avión, y también del teléfono, que es un poco el mismo concepto que la Web. Y a partir de ahora habrá que estar atento al IoT. Y el otro gran avance que yo presencie fue la aparición del ordenador personal. El PC extiende la informática desde las grandes empresas a toda la Humanidad. Además, hizo posible el crecimiento de Diode durante muchos años. Se creó una nueva industria.
¿Y el momento de negocio más glorioso de los últimos 40 años?
Los mejores años para el canal TI han sido 2004, 2005 y 2006. Se alcanzó la cúspide de las facturaciones y todavía había unos márgenes razonables. Luego están los primeros años del PC, a principios de los 80, que fue como descubrir petróleo u oro en las minas de California. Un disco duro costaba un millón de pesetas [6.000 euros]. Un PC entonces se vendía también por un millón de pesetas, que podía ser la mitad del salario anual de un profesional cualificado en aquellos tiempos. Además, los márgenes eran de hasta un 40%. Eso sí, se vendían pocos PC al principio. Había que enseñarlo mucho al cliente. Los ordenadores empezaron en los bancos. Algunos departamentos cambiaron las pantallas de fósforo verde de los terminales de los servicios centrales por PC con entorno gráfico. Un pelotazo en aquella época era vender 100 equipos. Luego lo fueron incorporando las empresas medianas. Mucho más tarde llegó el PC a los hogares.
¿Qué va a hacer a partir de ahora?
Todavía no me lo he planteado seriamente, pero sí contemplo algún tipo de colaboración. Haría muy a gusto cosas de coaching en empresas o la gestión temporal en alguna compañía que esté en un momento de transición. Pero realmente no tengo prisa. Lo veré cuando acaba en Diode en julio.
