Han pasado quince meses desde que Lenovo adquirió el negocio de ordenadores personales de IBM y la compañía iniciara sus actividades. ¿Qué balance haría de este plazo de tiempo?
En realidad hablamos de diez meses porque de diciembre a mayo del pasado año estuvimos trabajando en la integración. Estos diez meses han conllevado muchos cambios que cada vez se intensifican más porque ahora cada tres semanas se produce la transformación de alguna parte de la compañía. Tras esa primera fase de consolidación, en la que garantizamos la continuidad de los contratos con los clientes y la propia línea de productos, iniciamos una segunda fase después del verano que supuso la integración de la cadena de suministro y la transformación interna total de la empresa. A partir de febrero iniciamos una tercera fase de crecimiento, caracterizada por la presentación de una nueva línea de productos y un nuevo modelo de negocio.
Los PC de IBM han sido muy reconocidos en la mediana y gran cuenta, sin embargo apenas tienen presencia en la pequeña empresa. Lenovo anuncia ahora que quiere entrar a saco en la este segmento. ¿Entrar en este mercado es sólo una cuestión de precio?
No, en absoluto. De hecho, el precio es uno de tantos factores y que influye no sólo en la pyme y el consumo, sino también en la gran cuenta. De hecho, nosotros acabamos de anunciar un modelo de negocio que se basa no tanto en la tipología de clientes como en sus pautas de compra. ¿Cuántos clientes de gran cuenta están adquiriendo tecnología a través de subastas donde el único criterio es el precio, factor que tradicionalmente siempre está asociado a consumo y pyme? Hay que entender que es en realidad la pequeña empresa la que está solicitando valor añadido y asesoramiento en materia de tecnologías de la información. Los criterios de cercanía, capilaridad o especificaciones requeridas por una pyme son mucho más importantes que el precio en muchos casos. Actualmente el negocio de Lenovo se reparte entre la gran cuenta, que representa un 40% del total, la mediana empresa, con otro 20%, y las pymes, que suponen el 40% restante. Eso sí, tenemos que entender como pymes aquellas empresas de entre 50 y 100 empleados. En compañías con menor número de ordenadores todavía tenemos una presencia muy reducida y testimonial.
De todas formas, Lenovo acaba de presentar portátiles a 650 euros. ¿Se puede vender primera marca a un precio tan económico?
Una de las razones que nos impedía crecer en el mercado es que nunca habíamos tenido portátiles para la gama de entrada. Uno de los cambios de estrategia es que queremos tener producto en todos los rangos de precios posibles y en todas las casillas. Antes sólo trabajamos en la gran cuenta con productos de gama alta, y ahora queremos estar en todo el rango de segmento de mercado y también con todo el rango de segmento de producto. Y ahora te contesto la pregunta que me hacías: sí, se puede vender primera marca a 650 euros.
Lenovo va a reclutar a nuevos partners que engrosarán su actual red de distribución. ¿Qué perfil de socios están buscando y cuáles son las exigencias requeridas para cada uno de ellos?
Este mes hemos anunciado el nuevo programa de canal Partner Network y durante las próximas semanas tendremos que materializar la implantación local con todos sus sabores. En España queremos desarrollar más a fondo el canal de la pyme y la micropyme, y para ello vamos a ahondar en la relación que mantenemos con nuestros actuales partners, y también vamos a ampliar nuestro ancho de banda reclutando nuevos socios especialistas en la mediana y pequeña empresa con un perfil muy local que ofrezcan cercanía y atención personalizada a sus clientes. Hasta ahora Lenovo contaba con un canal de 1.000 socios inscritos en el área de PC de Partnerworld, de los cuales 400 compraban con regularidad algún producto de Lenovo. En los últimos meses hemos observado un importante incremento en el número de resellers que adquieren productos de Lenovo, aunque sin embargo no ha aumentado mucho el número de unidades comercializadas por cada uno de esos socios. Es decir, que hemos crecido en granularidad, pero no hemos conseguido que Lenovo represente un negocio importante para ellos. Y ése es nuestro reto, conseguir que Lenovo tenga una importante representación en el negocio de nuestros socios.
¿Y cuáles son los objetivos en cuanto al número de partners que quieren alcanzar?
En principio queremos incrementar en un 25% el número de Business Partners y también pretendemos aumentar en un 20% la cantidad de unidades vendidas por cada socio, es decir que queremos tener más market share dentro de su negocio. Así pues hemos querido combinar ambos objetivos: ampliar el ancho de banda y ganar en profundidad con nuestros partners. Con el programa Partner Network hemos simplificado el mensaje que queremos lanzar al canal porque hemos creado tan sólo dos niveles que tendrán una serie de objetivos en relación a la cantidad de negocio que hacen y con el crecimiento que alcanzan trimestralmente. Esto significa que un distribuidor con un volumen bajo pero con unos ritmos de crecimiento importantes va a poder estar en el segmento superior, lo que significa que no sólo se va beneficiar el socio grande sino aquel que crece rápido.
Lenovo también ha heredado el canal mayorista de IBM en el que participa Diasa, que mantiene el 50% del negocio que IBM genera con sus mayoristas. ¿Es una cifra similar a la que realiza Diasa con Lenovo?
No, no es ni mucho menos parecida porque, además, esto no sería positivo. Lo que nosotros queremos es que existan mayoristas heterogéneos que ofrezcan diferentes opciones de crecimiento y que no se concentren todos ellos en un único mercado o que uno de ellos genere el mayor porcentaje de las ventas. [En estos momentos los mayoristas de Lenovo para España son, además de Diasa, Investrónica, ARC, Tech Data e Ingram Micro].
El nuevo modelo de negocio desarrolla dos patrones de actuación: el modelo transaccional y el relacional. ¿En qué consisten ambas opciones?
Hemos querido ligar el lanzamiento de producto con la presentación de un nuevo modelo de negocio que se desarrolla en dos vertientes. En el ámbito relacional el cliente es el foco primordial de atención y ahí se requiere continuidad en la prestación de servicios y productos de valor añadido normalmente hechos a medida. Aunque no es matemático, este modelo se ajusta más a los clientes de gran cuenta que están muy pendientes del coste total de propiedad y que requieren una atención y un seguimiento permanente. Por el contrario, el modelo transaccional está mucho más centrado en el producto y el canal, los productos que utilizan estos clientes son estándares y rotan mucho más rápidamente. Aquí el factor clave es la disponibilidad de los equipos y por eso este patrón está asociado al TopSeller, que es el catálogo de equipos estándares compuesta por tres modelos de PC, incluido el J100 de Lenovo, y por cuatro portátiles, uno de los cuales también es Lenovo y a los que próximamente se les unirán nuevos modelos de Lenovo.
El programa de incentivos Reseller Partner Advantage (RAP), que ya funcionaba en IBM, ahora también premia las ventas de los partners en la pequeña y mediana empresa. ¿Qué tipos de incentivos son los que ofrece?
Este era un modelo que sólo premiaba la venta de unidades en la gran cuenta y que ahora también prima el crecimiento trimestral en las ventas. Pero lo más interesante de este programa es que ofrece una gran flexibilidad porque posibilita negociar los incentivos de forma individual en función de los objetivos de cada distribuidor. Además premia también los conocimientos técnicos y financieros que se tengan de cada solución.
El año pasado ustedes anunciaron varios iniciativas para entrar en el mercado de consumo. Sin embargo, parece que ahora han frenado un poco esta introducción. ¿Qué ha motivado su decisión de retrasar su entrada en este negocio?
Nosotros no hemos variado nuestra estrategia en el mercado de consumo porque yo creo que es básico diferenciar entre el negocio de consumo y retail. La iniciativa desarrollada en colaboración con El Corte Inglés se dirigía a atacar el colectivo de estudiantes y no era una campaña masiva. Todas las estrategias estaban centradas en desarrollar colectividades y determinados segmentos de consumidores, pero, como digo, no para hacerlo de forma indiscriminada. Primero tenemos que dar varios pasos para completar nuestro catálogo de producto y consolidar nuestra marca antes de poner en marcha campañas en retail.
Dos marcas y dos líneas diferentes de productos. ¿No considera que eso puede confundir al mercado? ¿Se plantean el abandono de la marca Think en el futuro?
Sí, es verdad que podría ocurrir lo que usted dice, pero trabajamos a fondo para que el mercado entienda la diferencia entre Think, que entendemos como una marca profesional de gran prestigio, y Lenovo, que asociamos al mercado de la pequeña y mediana empresa. Esto también explica la evolución experimentada en nuestra política de branding y dirigida a introducir lentamente nuestra marca Lenovo sin que ello suponga la discontinuidad de ninguna línea de producto. Y en relación a lo que preguntas de si en el futuro se abandonará la denominación Think, te diré que en absoluto porque es una marca en la que creemos y por la que seguiremos apostando.
En verano nos comentaba que el objetivo era cuadruplicar las ventas de PC en relación a las cifras de IBM. ¿Cuáles han sido los resultados del año?
Todavía no tenemos producto de consumo y por eso ahora sólo nos fijamos en los resultados cosechados en el área profesional donde alcanzamos la quinta posición tanto en portátil como en sobremesa. Nuestro objetivo a largo plazo es llegar a ocupar el primero o segundo puesto en todos los países de Europa, pero eso es algo que conseguiremos con el tiempo. Lo que está claro es que tampoco queremos conseguir cuota de mercado a cualquier precio.
¿Cree que el mercado considera a Lenovo una compañía asiática de clónicos?
Yo no creo que ésa sea la percepción porque la introducción está siendo muy gradual y los pasos que estamos dando son muy meditados. Es verdad que si Lenovo hubiera inundado el mercado con sus productos sí se habría tenido esa idea, pero no es la realidad.
