Juan Pablo Rossi fue muchas cosas en el canal de distribución. Fundó y sacó adelante GTI, el mayorista de referencia en el mundo del software en España. Explicó los beneficios de la digitalización a los políticos y también representó al sector a nivel patronal. Y mientras tanto mantuvo una faceta paralela como inversor en startups.
En 2020 vendió GTI al Grupo Esprinet. La compañía italiana pagó casi 34 millones de euros en efectivo. Fue una decisión muy pospuesta, meditada y motivada, en parte por circunstancias personales que comenta en esta charla. Y es que a Juan Pablo Rossi se le acercaron potenciales compradores de su compañía durante décadas. Y el siempre dejó claro que no estaba por la labor porque, como él mismo mantiene, le gustaba lo que hacía y creía que estaba sacando adelante “algo importante”.
Coincidiendo con el 25º aniversario de CHANNEL PARTNER, hemos entrevistado a Juan Pablo Rossi. Es su primera entrevista después de la venta de GTI a Esprinet, y Rossi hace un repaso de sus tres décadas en el canal. Habla de las dificultades iniciales que tuvo la propia GTI para entrar en el canal de Microsoft. Y también de las dudas que tuvo la compañía de Windows sobre su relación con el canal cuando llegó el bum de la nube. “Microsoft no veía al canal de distribución en el cloud, y la cosa continuó así durante unos años. Era una decisión estratégica”, asegura Rossi. Corría el año 2008.
Y también explica cómo la compañía de Satya Nadella rectificó esa decisión y habla del papel clave que tuvo la propia GTI en ese giro de guion del fabricante a nivel mundial. Asimismo, Rossi cuenta por qué en un momento dado GTI dejó la venta de hardware, una decisión que muchos no entendieron y que le llevó a reducir a la mitad su cifra de facturación.
Hoy Rossi está muy al tanto de la actualidad del sector tecnológico por su actividad como inversor en startups. Aunque reconoce que en los últimos años ha perdido el contacto con el canal. Aún así, se atreve a hacer un pronóstico sobre el futuro de la red de ventas de informática. Rossi reconoce que la historia de canal en las tres últimas décadas es “una historia de éxito” porque hizo del cambio su ADN. Pero dice que hay indicios de que pierde importancia ante los fabricantes y ante la industria. Y recomienda a los partners y sobre todo a los mayoristas trabajar duro y estar muy atentos para no languidecer como sector.
¿Cuáles han sido los hitos de su trayectoria en el canal de distribución y al frente de GTI?
La historia es muy larga. El primer hito fue pasar en GTI de una empresa de desarrollo de software a una empresa de distribución mayorista. Porque son modelos que no tienen nada que ver. Nosotros empezamos a vender los primeros programas para escritorio, una vez que habían aparecido el primer PC de IBM y luego los clónicos. Hablamos del Lotus 1-2-3 o del WordPerfect. Nos convertimos en el primer mayorista de estos productos de escritorio, pero no de Microsoft.
Microsoft tenía la idea de trabajar sólo con multinacionales. Pero nosotros vimos que Microsoft podía ser muy importante, como luego se ha demostrado. Además, se daba el caso de que el desempeño de Microsoft en España era bastante malo. Era el único país de Europa donde no eran líderes de venta, por ejemplo. Era Lotus el líder.
¿Cómo fue entonces ese primer contrato con Microsoft?
En Microsoft teníamos promotores y detractores. Gente a favor de la entrada de GTI en su canal, y otros que estaban en contra. Finalmente, Microsoft nos dio la oportunidad, pero nos puso un periodo de prueba. Y cuando nos enteramos de la cuota que nos marcaban, que era condición para seguir con ellos al cabo de seis meses, vimos que era auténticamente estratosférica. Era imposible de cumplir. De hecho, hacer esa cuota significaba ponerse como líder de venta con ellos de forma muy destacada.
¿Y qué pasó? ¿Llegó GTI a cumplir esa “cuota estratosférica”?
Sí, nos pusimos a trabajar en ello, y no sólo la cumplimos, sino que la superamos. Y en pocos meses nos pusimos como líderes de Microsoft en España. Estamos hablando del año 1992. Una posición, además, que no abandonamos nunca. Luego Microsoft ha permitido tener a GTI un desarrollo muy grande.
Y luego fuimos pasando por otros hitos. Como ser el primer mayorista con web de comercio electrónico. Vinieron incluso técnicos de Estados Unidos para ayudarnos a ponerla en marcha. Y cuando apareció el licenciamiento también nos posicionamos muy bien, y en muchos fabricantes hacíamos el 80% o 90% de la venta de licencias. Y cuando apareció el software libre, que parecía una amenaza, nosotros entramos de lleno en ese modelo de negocio.
En 2008 me di cuenta de que el plan de desarrollo del cloud de Microsoft no tenía en cuenta ni a los mayoristas ni al canal de distribución
Y luego llegó el cloud…
Efectivamente. Aunque mi encuentro con el cloud fue un poco casual. Me había invitado Microsoft a un evento en Seattle, donde se iban a hablar algo de cloud, pero en el mismo hotel también había un evento de la propia Microsoft con telcos, ISP y empresas que vendían servicios de centros de datos. Aproveché y me fui a ver ese evento, y me di cuenta de que el plan de desarrollo del cloud de Microsoft no tenía en cuenta ni a los mayoristas ni al canal de distribución. Estamos en 2008. Ellos no veían al canal de distribución en el cloud, y la cosa continuó así durante unos años. Era una decisión estratégica.
¿Cuándo rectificó Microsoft?
Tengo que decir antes que mientras tanto nosotros conseguimos un contrato que en principio no estaba previsto para mayoristas, y sí para ISP y empresas de centros de datos. Y le dimos una vuelta al modelo de negocio y empezamos a coger tracción.
Y, respondiendo a tu pregunta, te diré que, durante unos años, Microsoft probó con un modelo de comisiones. Microsoft vendía y comisionaba al partner y al mayorista. Pero no funcionó y esto causó mucha decepción. De hecho, algún directivo nos confesó que no sabían qué hacer con el canal en la parte cloud. La idea de Microsoft era desintermediar y apostar por las telcos, que tienen entrada en todas las empresas a través de las conexiones de datos. Además, articular un modelo a través de un canal de dos pasos era muy complejo.
Sin embargo, ese fue el momento en que Microsoft cambió de parecer porque empezó a perder ventas y a no crecer en la parte cloud indirecta. Además, coincidió con que hubo un cambio de responsables. En ese momento conocimos al vicepresidente mundial de distribución de Microsoft [Peter Davidson, ahora en Dell Technologies] en unas reuniones a las que nos invitaban como asesores.
Nos juntábamos allí unos 10 mayoristas de todo el mundo. A este directivo le fueron gustando las ideas que le dábamos en unas videoconferencias que teníamos cada dos semanas más o menos. Estamos en el año 2012. Ellos ya estaban trabajando para sacar el modelo CSP (Cloud Solution Provider) y al final nos involucraron. Peter Davidson luchó mucho para Microsoft apostara por el canal.
Y al final el trabajo se hizo, y se hizo bien. Nosotros tomamos una clara delantera. Además, a Microsoft le siguieron muchos fabricantes con un modelo parecido. Aunque luego en las empresas del canal hubo conflictos de intereses, porque una suscripción aporta muy pocos ingresos frente a la venta tradicional.
Cambiaba el esquema de retribución de los comerciales o los procesos, para evitar que los clientes se dieran de baja. Hay mil cosas que había que cuidar y que colisionaban con el modelo anterior. Había que reorganizar el trabajo para no tener enemigos del cloud dentro de la propia compañía. Fue todo complicado, pero acabamos logrando afinar el modelo.
Yo además tenía la ventaja de que invertí en esos años en startups que lanzaban su modelo SaaS y eso me hizo conocer bien cómo funciona este negocio y qué KPI (indicadores de negocio) hay que usar y qué estrategias de marketing hay que abordar. Aunque luego todo había que adaptarlo al canal.
¿Y qué pasó con el hardware en GTI?
Teníamos un negocio de hardware, sobre todo en consumo. Y yo decidí cerrar la parte de hardware simplemente para generar un nuevo foco en la compañía. Le dije a todo el mundo que había que moverse y centrarse en otra cosa. Yo estaba convencido de que los números iban a llegar. Eso lo empezamos a hacer en 2017 y 2018, y fue un poco a poco, de forma discreta.
Lo hicimos no firmando contratos nuevos, o hablando con competidores para traspasarles algunos contratos. A algún mayorista le sorprendió mucho que llegáramos con este ”regalo” y nos preguntaban si queríamos algo a cambio. Y algún fabricante nos preguntaba si estábamos seguros de lo que íbamos a hacer. Pero en 2019 el proceso estaba culminado.
Pero esa decisión supuso una bajada importante de ingresos. ¿Verdad?
Pues sí, la proyección que manejábamos teniendo un negocio potente de hardware era la de llegar a 400 o 450 millones de euros de facturación, y nos quedamos por debajo de 200 millones. Aunque el cloud creía mucho, era muy difícil cubrir la salida del mundo del hardware en términos de facturación.
Se dice que usted recibió durante años múltiples ofertas por GTI. ¿Estuvo muy cerca de vender la compañía antes de decidirse finalmente a hacerlo a Esprinet en 2020, en plena pandemia?
A los pocos años de fundar GTI a mí me sorprendió ya el acercamiento que teníamos de otras empresas, incluso de fondos de inversión, para comprar la compañía. Yo siempre decliné amablemente mantener conversaciones. Nunca me senté con nadie para discutirlo. Y esta ha sido la tónica durante muchos años.
La proyección que manejábamos [en GTI] teniendo un negocio potente de hardware era la de llegar a 400 o 450 millones de euros de facturación, y nos quedamos por debajo de 200
Incluso a veces me llamaba alguien para comer y luego descubría que realmente era un intermediario de alguna empresa interesada en comprarnos y con la que yo no había querido hablar previamente. Yo me lo pasaba bien con GTI, me gustaba mucho lo que hacía. Creía que estábamos sacando adelante algo importante. No tenía necesidad de vender porque la compañía ya tenía un valor. Y eso fue así durante muchos años.
¿Y por qué vendió finalmente el negocio a Esprinet en 2020?
Aquí hay un hecho personal que influyó. Yo tenía dos socios que estaban conmigo desde el principio, y que fallecieron justamente el mismo año, en 2017. Yo pasé un tiempo muy tocado y pensativo. Eran personas en las que tenía mucha confianza, que apreciaba. Y esa falta me hizo reflexionar sobre muchas cosas.
Además, yo estaba muchas veces incómodo porque era la persona más mayor en muchas reuniones y eventos. Empecé a encontrarme muy fuera de lugar por edad. Por otro lado, el cambio al cloud me supuso un gran esfuerzo. De todos los retos que he tenido en mi vida profesional, ha sido el mayor con diferencia. Y me preocupaba que el siguiente ciclo de cambio ya me pillara con una edad y a lo mejor con problemas de salud.
Y a finales de 2019 dije: “Venga, vendo la compañía”. Y abrí el proceso para ver quién estaba interesado, pero llegó la pandemia. Y al final todo salió adelante por videoconferencia. En todo caso fue un proceso rápido porque la compañía es conocida y estaba todo en orden.
¿Cuántas compañías se interesaron?
Fueron unos cinco mayoristas. Aunque no te puedo decir los nombres porque firmamos un contrato de confidencialidad con ellos. Al final firmamos con Esprinet. Esprinet tenía una fuerte complementariedad. Ellos no eran tan fuertes en cloud y en software, y tenían una política de respetar mucho la especialización. Otras compañías te absorben y te desnaturalizan. El encaje con los directivos también me pareció que iba a ser muy bueno. Esprinet tiene un excelente equipo directivo. Muchas personas que son buenos profesionales y que tienen calidad humana.
¿Qué receta aplicó para mantener a GTI en primera línea, en un negocio tan cambiante y donde el tamaño es clave y las multinacionales han ido ganando terreno, en detrimento de los mayoristas locales?
Este proceso de concentración es general. En la Bolsa americana, los grandes son cada vez más importante, con respecto a los miles de compañías que cotizan. Muchos negocios son monopolios. Y en el canal pasa lo mismo. Se ve mucha concentración. Hasta hace poco los fabricantes recurrían, además de a los mayoristas multinacionales, al llamado local champion, al campeón local, que le cubría parte de las expectativas, al conocer mejor el mercado, el producto o el canal específico. Además, este local champion lideraba las ventas.
GTI era un local champion de software y cloud. Pero esto está cambiando. Y los grandes mayoristas se están organizando en torno a unidades especializadas para competir. En los últimos años, los mayoristas locales que no han liderado han sufrido mucho. Solo han sobrevivido los local champions que aportan ventajas. Yo siempre tuve claro, y así se lo transmitía al equipo directivo, que nuestra única opción era ser líderes. Si no éramos líderes, estábamos muertos.
Usted estuvo 35 años al frente de GTI. Desde 1985 a 2020. ¿Cómo cambió el canal de distribución en este tiempo?
Ha cambiado radicalmente porque la misma función del canal es cambiar. Si fuera estable, a lo mejor sería más fácil para los fabricantes hacer venta directa. Esa historia camaleónica explica su historia de éxito. El canal es un ejemplo de la llamada “destrucción creativa”. Evoluciona porque también se destruye. Aparecen muchas empresas nuevas y otras se reorganizan.
Yo siempre tuve claro, y así se lo transmitía al equipo directivo, que la única opción de GTI era ser líder. Si no éramos líderes, estábamos muertos
¿Y cuál es la situación del canal hoy en día?
Es mucho más profesional porque ha ganado en importancia. Todos aquellos detractores del canal que hemos conocido en los fabricantes, que no entendían el canal y sus ventajas, han ido cambiando de opinión. No ha pasado lo que hemos visto en canales de otros sectores, que se han derrumbado, como el de las agencias de viaje o el de la música. Pero hay que estar atentos. Sobre todo para no perder importancia.
¿Y ve indicios de pérdida de importancia del canal?
Sí, veo alguno. El cloud ha hecho que la complejidad que había para usar la tecnología ya no exista. Muchas startups entran en las empresas, incluso en las grandes cuentas, a través de los usuarios. Es el propio usuario en un banco o en una eléctrica el que empieza a usar una aplicación gratuita y la prescribe, y a partir de ahí la compañía compra la versión premium.
El propio director de tecnología hace el pago con su tarjeta. Pagos en algunos casos de mucho dinero. Estas compañías no suelen tener canal, en parte porque nadie les ha explicado las ventajas de tenerlo. Acercarse a estas compañías es una labor que hay que hacer. No sé si tienen que hacerlo esas asociaciones donde están los mayoristas. Pero alguien debe abordarlo.
A finales de 2019 dije: ‘Venga, vendo la compañía’. Y abrí el proceso para ver quién estaba interesado, pero llegó la pandemia
¿Qué tecnologías se les están escapando al canal?
Un ejemplo claro es Slack. Una compañía que aterrizó en la gran cuenta y no trabaja con mayoristas. Son empresas que han nacido con la venta directa.
En cualquier caso, ¿cree que, a pesar de todo lo que se ha hablado de desintermediación y del interés cíclico de las marcas por ir directamente al cliente, el canal tiene larga vida?
Sí, lo creo. Pero tiene que hacerlo bien. El primer problema muchas veces es perder la importancia. No ya para un fabricante nuevo, sino para tu propio fabricante. Es ir muriendo poco a poco. Muchas veces hay una muerte rápida, pero muchos negocios van languideciendo. Y aquí los mayoristas son claves para que el canal siga liderando el mercado.
¿Qué opina de la inteligencia artificial, un avance que muchos ponen a la altura de la aparición de internet?
Yo sí creo que es un avance importante. Yo, que estoy en el mundo de las startups, veo que están todas muy revolucionadas porque todos los fondos de inversión les están preguntando cómo le están sacando provecho a la inteligencia artificial. Todos los emprendedores y directivos deben tener un posicionamiento con respecto a la inteligencia artificial, como pasó en su momento con internet. Luego habrá que ver cómo evoluciona todo.
Desde hace 20 años he sido inversor. El dinero que ganaba lo he invertido en empresas. Y esto me ha obligado a hacer muchos análisis de empresas
El año pasado, por ejemplo, estábamos hablando del metaverso. La clave con la inteligencia artificial estará en cómo se va a implementar. Si vamos a tener productos que realmente sean útiles y cubran las expectativas de las empresas.
¿A qué se dedica ahora? ¿Sigue vinculado al canal de distribución?
Desde hace 20 años he sido inversor. El dinero que ganaba lo he invertido en empresas. Y esto me ha obligado a hacer muchos análisis de empresas. Y cuando vendí GTI he profesionalizado esta actividad. Me lo paso bien porque me obliga a investigar mucho en tendencias tecnológicas. Es un trabajo mitad financiero y mitad tecnológico, y muy diferente al que tenía en GTI, donde era un directivo. Aunque invierto en muchas empresas tecnológicas, no son partners. Por eso mi contacto con el canal de distribución al día de hoy es prácticamente inexistente.
