El canal de ventas indirecto está compuesto por una gran diversidad de perfiles de empresa. Mayoristas, resellers, VAR, corporate dealers, integradores o retailers son, a grandes rasgos, algunas de las caras que representan esta camaleónica industria. No se suele citar en esta enumeración a las consultoras, quizá por el afán de estas firmas de huir del concepto de distribuidor. Con el fin de conocer de cerca el papel que juegan estas figuras en la cadena de partners y cuál es su metodología de trabajo, Channel Partner se acercó hasta la sede de DRM Consulting, consultora que se autodefine como independiente de los fabricantes de hardware y software aunque pertenece al grupo Fujitsu. El propio responsable de la delegación madrileña, Alberto Garrido, apunta que entre las funciones de la consultora se intenta evitar la de venta del producto, y si se produce siempre es en colaboración con el fabricante. “Si el cliente quiere un proyecto ‘llave en mano’ lo abordamos, pero es porque nos lo solicita”. Como decíamos, una de las señas de identidad de una consultora que se precie de serlo reside en la independencia, ésa que hace que el cliente confíe plenamente en que el proyecto que se le presenta es el que más se adecua a sus necesidades, lejos de los favoritismos. “Aunque tenemos partners tecnológicos [SAP, Oracle, PeopleSoft o Siebel, entre otros], ya que es absolutamente necesario tener una buena relación con el fabricante con el que te lanzas a un proyecto, nunca trabajamos en exclusividad, ni firmamos contratos de venta”, matiza Garrido.
La manera de operar de DMR Consulting en el mercado se ejecuta en función de las seis áreas verticales en las que divide su oferta: telecomunicaciones, banca, sector público, industria, utilities (servicios públicos) y medios de comunicación, desde donde se definen proyectos tecnológicos que tienen que ver con lo que la firma denomina “prácticas”: ERP, Management Consulting, Delivery, y Tecnología y Sistemas de la Información (Business Intelligence, CRM, Infraestructura, Seguridad e Integración). En la actualidad, y tras el boom que experimentó a finales de la década de los 90 el mundo de las telcos, junto con el parón de proyectos que se ha dado en el último año, este sector ha dejado de ser el que más ingresos aporta a la compañía para casi equiparar sus números con los del mercado financiero. Ambas áreas suponen cerca del 75 por ciento del negocio, quedando en tercer lugar los proyectos vendidos a la Administración Pública, nicho que ya representa en torno al 13 por ciento de la facturación.
Cada una de estas áreas prácticas cuenta con un equipo propio que ejecuta tanto la labor comercial como la de ejecución del proyecto. Una medida con la que la consultora pretende evitar cualquier posible distorsión entre lo que se ha acordado con el cliente y lo que posteriormente se pone en marcha. El 90 por ciento de la plantilla de DMR se dedica en exclusiva a estas actividades y dispone de un perfil profesional de carreras técnicas y estudios superiores (ingeniería, ciencias exactas, informática, etc.).
¿Pero cuál es la labor de una consultora? ¿En qué consiste un proyecto tipo? En este caso, ¿dónde empieza y dónde acaba el trabajo de DMR Consulting? Como explica Alberto Garrido, cerca de un 10 por ciento del negocio de la firma procede del asesoramiento en TI a las empresas, dependiendo el grueso restante de la facturación de proyectos relacionados con el desarrollo y la integración de sistemas. En este sentido, un proyecto tipo nace de la necesidad que tiene un cliente de rehacer los sistemas que soportan un determinado proceso. De principio a fin podemos considerar seis etapas:
La primera fase es la que tiene que ver con el análisis de la situación y definición del plan que se va a llevar a cabo. En segundo lugar corresponde hacer el diseño detallado de todos los requerimientos que el cliente necesita para poder ejecutar dicho proceso.
Tras el trazado de la propuesta sigue una tercera fase de selección e integración en la que se construye un producto (en el caso de que se requiera uno a medida) o bien se busca la mejor solución del mercado, se parametriza y se integra con el resto de sistemas.
A continuación se da inicio a la etapa de validación y prueba junto con el cliente para comprobar que lo que se ha construido se ajusta a lo definido previamente. Por último, se da paso a la fase definitiva de implantación, muchas veces en colaboración con el proveedor de la tecnología. Posteriormente puede darse el caso de que la consultora se haga cargo del mantenimiento, tanto evolutivo como correctivo.
Así pues, y aunque firmas como DMR Consulting reciben una más que importante aportación de ingresos de los procesos de integración e implantación, prefieren denominarse a sí mismas consultoras y no integradores. A pesar de ello, es difícil encontrar un caso en el que se le solicite a DMR Consulting un proyecto exclusivamente de consultoría. “Generalmente, el cliente valora que una compañía le acompañe a lo largo de todo el proceso. Alguna vez nosotros hemos participado en la primera fase y el resto lo ha hecho otro, pero no es lo habitual”, afirma Garrido. En consecuencia, el cobro es unitario para todo el proyecto (no se factura la consultoría pura por un lado y la implantación por otro). Por esta razón, Garrido encuentra difícil calcular qué parte del proceso genera más dinero. “La actividad de integración da credibilidad a la de asesoramiento. Ésta primera fase, por el alto conocimiento que supone y el valor añadido que aporta, podría entenderse como de una mayor rentabilidad, ya que, además, supone un volumen de horas de trabajo menor que el de la integración”. El plazo del cobro es de hecho otro de los puntos importantes en el hacer de una consultora. Como explica Garrido, los pequeños proyectos suelen facturarse una vez concluidos, mientras que una implantación, por ejemplo, de dos años requiere el pago con relación al grado de avance de la misma.
Aunque no es fácil hacer una media general, se podría decir que el tiempo que lleva preparar la participación en un concurso para un proyecto típico de una duración de entre seis meses y un año con un equipo formado por unas diez personas es de dos a cuatro semanas.
En esa elaboración de la propuesta pueden participar hasta cuatro personas. Así pues, la inversión en capital humano y tiempo es importante, sobre todo teniendo en cuenta que aproximadamente entre un 20 y un 30 por ciento de estas propuestas iniciales o quedan postergadas o, finalmente, se anulan. Dicho porcentaje también depende del sector que saque el concurso. En el caso de la Administración el número sería menor por tratarse de un cliente que cuando decide acometer un proyecto es porque ya lo ha meditado mucho. Del 80 o 70 por ciento restante de los casos, más de un tercio de los concursos a los que DMR Consulting se presenta suele ganarlos. Queda, por lo tanto, un notable número de propuestas que no salen adelante tras consumarse el esfuerzo inicial. Por esta razón, y para evitar perder todo el tiempo posible, una de las tareas más importantes para una consultora es la de la selección previa de concursos, es decir, medir en lo posible las probabilidades de éxito. “Intentamos ser selectivos y lo somos menos de lo que a mí me gustaría, ya que el esfuerzo que requiere la preparación de una oferta y el seguimiento de un proceso es muy alto. Quizá a veces deberíamos ser más objetivos a la hora de elegir”, reconoce Garrido.
Dentro de esta selección, un elemento a tener en cuenta es el de la competencia. Aunque generalmente el cliente no suele desvelar el resto de nombres que están concursando, con el fin de dar las menos pistas posibles y que la propuesta sea más auténtica, en algún caso puede conocerse quiénes se han presentado al examen. Así, puede ocurrir que DMR decida retirarse por considerar que otra determinada consultora, por su perfil, tenga muchas más probabilidades de llevarse el gato al agua. El principal competidor de DMR Consulting es, a ojos de Alberto Garrido, Accenture.
