Álvaro Sánchez-Ramade presume de que en 20 años Diasa no ha roto nunca su relación con algún fabricante o cliente. Al directivo cordobés, que forma parte del clan familiar que controla el grupo empresarial del mismo nombre al que pertenece Diasa, no le gustan los sobresaltos y valora sobre todo los planes de negocio “que se van cocinando a fuego lento”. Diasa es hoy una compañía consolidada y con unas buenas perspectivas en el horizonte. La firma que preside Sánchez-Ramade vendió en 2007 el 15% de todos los servidores comercializados en España, facturó 236 millones de euros, crece anualmente a un ritmo del 20%, el doble que el mercado, mantiene un margen neto final muy digno cercano al 2% y atiende una cartera de 3.000 clientes en todo el territorio nacional. No obstante, Sánchez-Ramade advierte de que, aunque el sector ha evolucionado mucho, todavía no ha garantizado suficiente la viabilidad de su red de ventas. Se queja sobre todo el dueño de Diasa del daño que hace a mayoristas y distribuidores de informática las cambiantes políticas comerciales de las marcas, algo que provoca “desconfianza” y que no ocurre en otros sectores, donde las reglas están más claras para el revendedor. A pesar de todo es optimista, sobre todo si echa la vista atrás y piensa en cómo estaban las cosas en 1988, cuando Diasa no era más que un concesionario de IBM en Córdoba.
Diasa cumple 20 años. ¿En qué ha cambiado la compañía y el sector de 1988 a esta parte?
Diasa nace como concesionario de IBM en Andalucía en 1988 y en 1995 IBM nos invita a que nos convirtamos en su mayorista. En dos décadas han cambiado muchas cosas. Hoy nos movemos en un sector mucho más dinámico y global. En la distribución han desembarcado las multinacionales y se ha producido una consolidación. También tenemos un negocio mucho más profesional.
De todas formas, tengo la impresión de que seguimos en un negocio inmaduro y donde la rentabilidad de la red de ventas siempre está en juego.
Aunque llevamos 20 años, todavía es muy poco tiempo si se lo compara con otros sectores mucho más tradicionales, como la alimentación o la automoción. Es un sector que todavía tiene mucho por madurar. Todavía queda mucha consolidación por ver. De esa forma se irán mejorando los ratios de rentabilidad.
Otro aspecto que debe madurar son las políticas de distribución de los fabricantes, que son absolutamente inestables. En otros sectores, las políticas de distribución son más predecibles. En la informática reinan los cambios drásticos en las estrategias de canal de los fabricantes. Todo eso crea mucha desconfianza en el negocio y en el inversor. Y no me vale eso de que la tecnología avanza a un ritmo vertiginoso. Es compatible este avance con un modelo de negocio estable. Por eso yo trabajo para darle a Diasa estabilidad y trato de desvincular a la compañía de cosas que pasan fueran y que te complican la vida.
¿En qué márgenes de rentabilidad se mueve Diasa?
Nuestro objetivo de margen neto está siempre por encima de los dos puntos.
¿Está en línea con lo que gana el canal en otros sectores?
De ninguna manera. En otros sectores, mayoristas y resellers tienen el doble de beneficio. La rentabilidad en la distribución siempre está entre el 3 y el 5%. Nuestro sector tiene que madurar porque nadie invierte o hace esfuerzos gratis. Un frigorífico se vende con un margen del 25% en retail, mientras que un ordenador personal, que tiene una preventa y posventa mucho más compleja y cualificada que un electrodoméstico, está en un 6 o 7%.
¿Alguien hace algo para paliar esta situación?
A las estrategias de venta de los fabricantes les queda mucho. La labor del canal no está reconocida y valorada, y no veo ningún sector que funcione sin una buena red comercial. No sé puede cambiar de estrategia cada semestre o cada año. Además los responsables de distribución en las marcas tampoco duran mucho. No da tiempo a que el mercado lo asuma. Por otra parte, cada año hay que vender un 10% más de máquinas para facturar lo mismo, lo que supone un sobrecoste en recursos humanos y logística para la distribución que los fabricantes no pagan, a pesar de que lo entienden. Yo creo que el que está dando pasos adelante es el propio canal por su propio pie, con su consolidación y con su apuesta por la profesionalización. El fabricante tiene la obligación de reconocer la labor de los revendedores y pagarla.
Diasa lleva varios años crecieron a un ritmo bastante superior al del mercado al tiempo que preserva la rentabilidad. Mientras tanto, el conjunto de la distribución avanza a un ritmo que no suele llegar al doble dígito. ¿Cuál es el secreto?
Diasa le tiene un gran respeto a todos los fabricantes con los que trabaja. Cuando nos comprometemos con alguien lo hacemos al cien por cien. Nosotros no especulamos con nuestro portfolio. Nuestra inversión en una marca es a largo plazo. Cumplimos el plan de negocio que suscribimos. Al final todo eso se nota en los resultados. Empezamos con IBM y Lexmark hace 20 años y fuimos incorporando otras marcas, pero nunca hemos bajado la guardia con ninguno. Diasa tiene una estructura, un equipo de lujo. Además no hemos dado bandazos en este mercado, que ha tenido importante movimientos corporativos. Nosotros no nos hemos despistado. Siempre hemos estado haciendo negocio.
¿Podría comentar cómo ha ido 2007 y en qué pilares se ha apoyado la evolución de la compañía?
Diasa, al contrario de otros que han sufrido, ha invertido en 2007 y por eso hemos crecido un 22%. Se han incorporado 20 personas nuevas [hasta conformar una plantilla de 160 personas] y se ha abierto la oficina de Portugal para vender Cisco y Sun. Además, hemos desarrollado nuevo negocio, sobre todo con HP, con el que hemos doblado ventas [hasta llegar a 40 millones de euros], y con Fujitsu Siemens, con el que firmamos a mediados de 2006. Con ellos hemos invertido mucho en marketing y en captación de canal. Con Sun también hemos crecido y hemos incluido también la línea de almacenamiento (StorageTek). Por último, en 2007 también han empezado a dar sus frutos todas las marcas de seguridad [firmó con Blue Coat, Optenet y Kaspersky], aunque en 2008 esperamos mucho de ellas. Adicionalmente, hemos aprovechado la debilidad de otros que han tenido fusiones.
¿Han aprovechado el parón de Esprinet sobre todo en la primera parte del año?
Sí, aunque cada vez más nuestro negocio se separa del que tienen los mayoristas generalistas. Nosotros tenemos hoy un modelo único en España. Somos la única empresa nacional que factura por encima de 200 millones y al mismo tiempo da servicios de valor.
De todas formas, IBM sigue siendo su principal proveedor. ¿Cómo va la cosa con ellos?
Nosotros tenemos motivos para la satisfacción con IBM. En 2007 crecimos un 15% [hasta 110 millones de euros se eleva la facturación del mayorista con el gigante azul].
Ustedes han mostrado interés en los últimos meses por VMware, el líder indiscutible en el apetecible negocio de la virtualización de servidores y que en España crece a ritmos del cien por cien. Esta compañía reorganizó hace poco su canal mayorista. ¿Siguen interesados en incorporarla al catálogo?
Sí, es una marca que encaja perfectamente en el modelo de negocio de Diasa. Ellos han hecho una consolidación de canal y han dejado a los mayoristas poco activos y yo creo que ahora están reflexionando sobre quiénes deben ser sus partners.
¿Habrá nuevos contratos en 2008?
Salvo algún caso puntual, este año habrá pocas novedades. Ahora toca consolidar lo que hicimos en 2007. En cuanto a facturación, nos hemos fijado como objetivo llegar a 275 millones de euros en España, lo que supone aproximadamente un 16%.
Como ha dicho antes, el perfil de actividad de Diasa es único. Factura bastante, pero mantiene su apuesta por la cualificación del personal (un 65% de la plantilla está certificada técnica o comercialmente) y por los servicios. ¿Sería posible este modelo de negocio si no perteneciera a un gigante empresarial como Grupo Sánchez-Ramade, un entramado comercial que emplea a 3.500 personas y factura 1.500 millones de euros al año?
Yo creo que no. Es una gran ventaja para Diasa pertenecer a un grupo empresarial que está muy diversificado y que crece al 15% todos los años. Tenemos una capacidad financiera muy fuerte para abordar este negocio. Además, no sentimos la necesidad de desviar los beneficios a otros sectores. Todo lo que ganamos lo reinvertimos. Este es un negocio en el que hay que vivir intensamente el día a día y que no permite a uno perder el foco.
Dell está a punto de poner en marcha un programa de distribución en España. ¿Qué le parece?
Es una gran noticia para todos.
Últimamente estamos viendo a algunos bancos entrando en el negocio informático. BBVA participa al 50% en Vinzeo, Caja Duero compra el cien por cien de Diode. ¿Qué opina de estos movimientos?
Yo no entiendo este movimiento de la banca entrando en este sector y, además, como accionista mayoritario. Sobre todo en un momento en que los grandes bancos están desinvirtiendo en sus divisiones industriales para centrarse al cien por cien en su negocio financiero, como está haciendo Banco Santander. Yo creo que esto responde más a temas puntuales financieros a corto plazo que a una estrategia industrial a largo plazo.
Uno de los factores que más pueden contribuir a sanear el negocio de un mayorista y a mejorar el servicio al distribuidor es el comercio electrónico. ¿Cómo está Diasa en este terreno? ¿Qué porcentaje de pedidos y de facturación se canaliza enteramente a través de Internet?
El comercio electrónico no es un objetivo prioritario para nosotros. Hacer el 60 o 70% del negocio a través de Internet es incompatible con ser un mayorista de valor añadido. Poco valor se puede aportar a través de la Web. De todas maneras tenemos una herramienta muy potente y un 15% de todos los pedidos van a través de ella. Son las operaciones más pequeñas.
