Álvaro Ramírez se le nota pletórico. Y no es para menos. Ramírez lleva
las riendas desde finales de 2003 de Sage, que en los últimos tres años ha pasado de ser casi un desconocido a convertirse, gracias a las compras de SP y Logic Control, en el mayor proveedor, con mucha diferencia, de programas de gestión del país. Tal es el predominio de Sage en estos momentos (más de la mitad de las empresas españolas provistas de este tipo de soluciones manejan alguna de sus herramientas) que Ramírez dice, excusándose por la osadía, que si un día su compañía cerrara el país quedaría unos meses paralizado. Cosas tan cotidianas como presentar facturas de IVA se volverían asuntos imposibles. Y da un dato: el 60% de todos los documentos que se presentan en el Registro Mercantil se han elaborado con su software. En esta entrevista, Ramírez, que ayudó a Fernando Escolar a convertir a Grupo SP en la primera marca de software nacional durante las décadas de los 80 y los 90, opina sobre la situación actual del negocio en el que se desenvuelve Sage y da razones que justifican la voraz actividad compradora de la compañía con base en Newcastle y una facturación de casi 90 millones de euros anuales en España y más de 1.100 millones en el mundo [el directivo recuerda con vehemencia que Sage cotiza en el selectivo Footsie 100, el índice de referencia de la Bolsa de Londres]. También habla Ramírez del canal de distribución, al que anima a hacer negocio más allá de las actualizaciones y el soporte de primer nivel, servicios que van a seguir prestándose desde Sage y que, según él, son imprescindibles para tener al cliente satisfecho.
En la presentación del programa de canal de SP, en la última edición del SIMO, me llamó la atención el énfasis que hizo usted en la faceta compradora de Sage. Tal es así que, según sus propias palabras, uno de los principales negocios de la compañía es hoy en día el de las adquisiciones. De hecho, Sage cuenta con un equipo de casi 20 personas en Inglaterra dedicadas a buscar oportunidades por todo el mundo. ¿Podría poner esto en contexto? ¿Cuál es el fundamento de esta estrategia?
A la pyme no le interesa nada la tecnología. A una ferretería o a una pequeña firma de turismo el hecho de que le vendamos 32 bits o 64 bits le importa muy poco. Por otra parte, lo que sí es fundamental es dar una buena cobertura local. Para liderar el mundo de la gestión en la pyme y hacerlo desde una compañía multinacional no nos vale el modelo de SAP. Con un centro de desarrollo ubicado en Alemania o Inglaterra que construye un producto para todo el mundo no se puede llegar a este tipo de cliente. Nosotros nos apoyamos en las empresas que en los últimos 20 años han liderado sus mercados nacionales, e incluso autonómicos, porque los catalanes nos demandan que nuestros productos estén adaptados a su legislación y al Estatut. Esta es la razón que respalda las compras de Sage, que sólo se ha interesado por compañías de éxito [ha abordado más de 60 adquisiciones desde su fundación en 1981] y que paga mucho dinero por ellas. No obstante, cuando Sage compra respeta la idiosincrasia de cada una, lo que da como resultado uno de los modelos más descentralizados del mundo informático. Jamás integraremos las compañías que compramos.
En España las cosas también han ido así. A finales de los 90, cuando Sage llegó a España, tuvo a su disposición 15 compañías, pero se interesó por SP, que no estaba en venta. Sin embargo, años más tarde, cuando la compra de SP se consumó, consiguió una base muy buena de clientes (más de 250.000 clientes). En cuanto eso está listo compramos Logic Control (24.000 clientes de mayor entidad) y luego Adonix. Como prueba de la complementariedad de estas compañías está el hecho de que de los 1.300 de trabajadores que hemos reunido no se ha tenido que ir nadie. ¿Me puedes decir alguna fusión de este calibre que no haya ninguna baja?
¿No cree que estar saliendo perpetuamente de compras crea incertidumbres y zozobras en canales y clientes?
Al contrario. A los clientes esta modelo les garantiza la continuidad de migración, independientemente de su tamaño. ¿Cuáles son los mayores problemas cuando cambian de tecnología o de empresa? Asegurar que su inversión y sus datos tienen continuidad. Nosotros, con nuestro modelo, lo podemos asegurar porque el mismo [socio comercial] que ha estado manteniendo SP está colaborando con Logic Control para migrar a una plataforma superior. Y dentro de 5 o 20 años, cuando el cliente haya crecido lo suficiente, el mismo de Logic Control le puede pasar a Adonix.
Los canales tienen la oportunidad de tener con un mismo proveedor soluciones para el segmento bajo, medio y alto. Con Sage cubrimos desde la micropyme al IBEX 35.
Entiendo que todavía queda mucho para que el canal esté en disposición de hacer este escalado.
Efectivamente. Ahora mismo el canal está especializado en cada marca. Lo que sí estamos teniendo son distribuidores de la parte alta de SP que ya están con Logic Control. También los distribuidores de la parte baja de Logic Control ya venden SP. Asimismo, los más avanzados de Logic Control empiezan a pedir información sobre Adonix. Los productos, que en alguna medida se solapan, dan esta oportunidad al canal.
¿No dan problemas estos solapamientos de producto?
Estos solapamientos se dan, pero lo que hacemos es que en esos casos reorganizamos esos productos por canales, precios o por su propio posicionamiento. Es lo que hemos hecho con Línea 100, que estaba en la parte más alta de la gama de SP y lo hemos centrado. De todas maneras, tengo que decir que nos gusta la competencia interna, y siempre va a pasar que en algunos clientes Logic Control y SP se verán las caras.
Hace poco usted pedía al partner de SP que saliera a la calle a ofrecer algo más allá que el producto y los servicios básicos (actualizaciones y soporte), que, por cierto, es algo que se reservan ustedes y que supone un 35% de ingresos. ¿A qué se refería exactamente y de qué adolece el canal español en estos momentos? ¿Cuáles son las carencias del canal que mueve sus productos?
Yo no soy quién para decirle al canal lo que debe o no debe hacer. Creo que el canal tiene la inteligencia suficiente para decidir. Lo que sí está claro es que debemos decirle al canal dónde está nuestro negocio y dónde está el suyo. El nuestro está en vender un producto, a través de un canal, y posteriormente darle un servicio de mantenimiento. A eso no vamos a renunciar porque es la única manera de asegurar la satisfacción del cliente. Sin embargo, alrededor de todo ello el distribuidor puede construir servicios de valor añadido. Nosotros nunca vamos a ir a la casa del cliente a venderle formación, redes, servidores, etc. Eso sí, los distribuidores que hagan soporte de primer nivel se van a chocar de frente con nosotros, y ahí van a perder porque tenemos más de 300 personas en el call center y tecnología punta.
Este mensaje es cristalino. Con él están de acuerdo los partners de valor añadido, que saben que el soporte de primer nivel es poco rentable. Sin embargo, cuando te encuentras con distribuidores de entry level, hay que dejárselo muy claro porque no se aventuran a dar servicios de valor y compiten con nuestro call center.
El mundo de las aplicaciones está muy caliente. Microsoft compró Navision y Great Plains y es probable que no haya dicho su última palabra [estuvo en conversaciones con SAP]. Oracle también se ha mostrado muy activo y ha dicho que quiere bajar a la mediana cuenta. SAP ha ofrecido su propuesta más asequible con Business One… ¿Hacia dónde va este mundo? ¿Se trata del asalto definitivo de las multinacionales al vasto territorio de la pyme?
SAP puede decir lo que quiera, pero todavía no ha entrado en las pymes. Oracle tampoco tiene clientes pyme. Cuando estas compañías lleguen a este segmento de clientes hablaremos. En España las pymes son compañías de menos de 250 empleados, y esas sólo han visto SAP en periódicos y a Oracle ni lo conocen. Microsoft sí que puede ser el que más clientes tenga en el segmento medio alto gracias a la base instalada de Navision.
Por otro lado, el negocio de la gestión en España siempre ha estado dominado por el pequeño ISV que se defiende con soluciones a medida y cuyo mayor cualidad es la proximidad al cliente. ¿Qué futuro le queda a estas empresas en un mundo donde se imponen las economías de escala y los procesos de fusión?
Sigue habiendo muchos proveedores pequeños. Sin embargo, yo creo que estas empresas se quedarán en nichos muy especializados. En productos horizontales como ERP, contabilidad o facturación, las altas cuantías de las inversiones que se exigen ponen muy complicadas las cosas para los pequeños. Para que te hagas una idea: Contaplus requiere una inversión en desarrollo de 5 millones de euros al año. En su momento pudieron hacerlo, pero este mercado ya ha madurado y los crecimientos orgánicos no son grandes. Sin tamaño hoy no puedes consolidarte. La tendencia que registran GFK o IDC es que las compañías con menos del 1% del mercado disminuyen, mientras que las grandes cogen más cuota de mercado.
Entiendo que es una salida para estos pequeños ISV acabar en vuestro canal de distribución.
Sí. De hecho más del 50% de los distribuidores de valor añadido que tenemos fueron anteriormente desarrolladores de sus propias soluciones. Ellos han aprovechado mucho de su know-how como ISV para verticalizar nuestras soluciones top.
Ha repetido varias veces que la intención de Sage es seguir comprando compañías. ¿Cuáles serán los próximos movimientos?
Las compras, como digo siempre, son parte de nuestra idiosincrasia. Lo mismo que tenemos objetivos de ventas, tenemos objetivos de compras. Nos interesan compañías que completen nuestra base instalada o nuestra verticalización de producto. Estos serían nuestros principales intereses en España, donde seguramente habrá adquisiciones el año que viene.
Se habla mucho de que la economía en general pierde competitividad, sobre todo por no asumir a tiempo los beneficios de las tecnologías. También se dice que la situación a largo plazo puede ser peligrosa. ¿Comparte usted este diagnóstico?
Yo creo que la empresa está mejor de lo que dice todo el mundo, aunque hay que reconocer un cierto retraso. Creer que la situación es desastrosa proviene de un error estadístico. Y es que el tejido empresarial español no tiene mucho que ver con los tejidos europeos. Y me explico: para ver las cosas con rigor hay que comparar empresas de los mismos sectores y de los mismos tamaños. Si lo hacemos veremos que no tenemos nada que envidiar al resto de Europa. Las empresas de fabricación de Cataluña, el País Vasco o Valencia no tienen nada que envidiar a sus homólogas europeas. Sin embargo, la impresión se distorsiona porque España es un país de empresas de servicios, generalmente pequeñas, y Alemania es un país de grandes empresas de manufactura. Cuando fabricas piezas para la BMW, o estás informatizado o no puedes trabajar. Sin embargo, cuando estás atendiendo al turismo en la Costa del Sol, las necesidades son distintas. En consecuencia, el perfil productivo del país, basado en los servicios y en las pymes, imponen unas necesidades de informatización menores.
Yendo un poco más allá, se puede decir que, a pesar de los desequilibrios de la economía española, la situación de España es privilegiada, pues el futuro más halagüeño es para los servicios y no para la fabricación. En este sentido, mira la papeleta que tienen Alemania o Japón.
