Ricard Vilella se incorporó a Tech Data a finales de 2000, cuando las vacas gordas en el sector informático empezaban a decir adiós. En 2001 afrontó una reorganización interna que dejó a la mitad de la plantilla en calle y que tenía como objetivo adecuar los excesivos costes a la nueva coyuntura, así como eliminar las ineficiencias en el servicio que presentaba la filial local de Tech Data. En esta entrevista a CHANNEL PARTNER, concedida pocos días después del cierre del ejercicio fiscal 2004, que culminó el 31 de enero, Vilella explica cuál ha sido la fórmula para poner orden en casa, adelanta una previsión de crecimiento para este año de alrededor del 10 por ciento y desvela sus dos obsesiones en un negocio tan apretado y duro como el mayorista: la eliminación total de errores en la cadena logística y la mejora del customer service.
Supongo que ya ha visto con tranquilidad cómo ha ido el año 2003. ¿Cómo ha acabado el año para la filial española de Tech Data?
El año ha acabado francamente bien. Hemos facturado casi 520 millones de euros, lo que ha supuesto crecer un 12 por ciento [en 2002 el mayorista decreció, según el Ranking de Computing España, un 3,1 por ciento]. Pero lo más importante es que hemos conseguido una estructura de compañía muy acorde con las exigencias del mercado. En todos los departamentos hemos hecho un esfuerzo muy grande de puesta a punto para preparar a Tech Data para los retos de este año que empieza, en el que ampliaremos nuestro almacén en 15.000 metros cuadrados [las instalaciones de Tech Data en Alovera, Guadalajara, tienen en la actualidad 22.000 metros cuadrados] y haremos varios cambios informáticos para automatizar, por ejemplo, el customer service .
¿Qué negocios se han comportado mejor y cuáles están notando esta crisis o semicrisis que estamos viviendo? ¿Hemos salido ya del agujero en el que se metió el sector en 2002, cuando, según Sedisi, el negocio informático decreció casi un 8 por ciento?
En 2003 ha habido un crecimiento palpable en retail, también se ha movido el negocio pyme. Sin embargo, el mercado corporativo ha sido el más duro. En este segmento hemos llegado a crecer, un 2 por ciento, pero ahí se ha notado más la falta de inversión. También tengo que decir que hemos ido mejor de septiembre a esta parte, algo que también hemos notado en el canal. En cuanto a fabricantes, en general nos ha ido bien con todos, pero el caso más excepcional ha sido el de Acer. De todas maneras, en estos tres años hemos reducido el número de marcas y ahora somos menos broadliner, por eso hemos mejorado la productividad y la atención con cada fabricante.
¿Qué pasa con la gran cuenta?
El problema con las grandes cuentas es que los propios fabricantes acaban yendo directamente. Parte del negocio que se pierde ahí lo intentas encontrar en la pyme o en el retail. De todas formas, tengo que decir que en algunas operaciones corporativas el fabricante se ayuda de la logística del mayorista. Y que con la competencia que afrontamos hemos afinado mucho en estos servicios. Para mejorar precisamente esta vertiente haremos la ampliación del almacén.
Tech Data despidió en 2001 a unas 300 personas. Paulí Amat [director comercial] declaraba que ahora, con la mitad de personal, la filial sigue en los mismos números de facturación e incluso los mejora. ¿Sobraba tanto personal en España o el mercado ha sufrido más de la cuenta?
La palabra despedir no consta en mi vocabulario, aunque es verdad que hemos hecho una reorganización y ahora somos la mitad. Teníamos una gran cantidad de personal dedicado a unos servicios comerciales que, por las razones que fueran, el fabricante decidió asumirlos. Hemos tenido equipos de merchandising en grandes superficies o promotores de marcas que no estaban en España. Además, muchos fabricantes se han unido, con lo cual se ha reducido la complejidad en el mayorista. De ahí vino entonces la necesidad de cambiar. Como resultado, hemos mejorado la eficiencia y con la mitad de la gente hemos hecho un 30 por ciento adicional al cabo de tres años.
¿En qué ha consistido esta optimización del trabajo?
Tech Data hace hoy un 32 por ciento de ventas por e-commerce. Esto es un sueño, pues hace tres años estábamos en un 12 por ciento. Esto ha redundado en una mejora sustancial de la eficiencia. Diariamente acceden a nuestra herramienta Intouch 3.500 clientes. Ofrecer y canalizar esta información, que va desde drivers hasta copias de factura o promociones personalizadas, con personal dedicado elevaría los costes. Nuestra meta es pasar a Internet, en el plazo de tres años, el 50 por ciento de nuestro negocio total.
Además del e-business, ¿queda alguna otra asignatura pendiente?
Mi obsesión es la mejora customer service para este año que viene. Esto es fundamental porque puedes esforzarte en mantener un cliente todo el año y perderlo por una mala gestión una tarde cualquiera. Hay que optimizar el proceso. Debemos pensar que la devolución de un producto es un proceso amargo y que lleva una pérdida de tiempo a mucha gente. Por eso lo importante en el almacén no es el número de metros cuadrados, sino la organización, la automatización de la información y, por tanto, la eliminación de errores.
¿Cree que el resto del canal mayorista ha recorrido esta travesía?
Yo creo que no. Esto requiere una inversión constante. Tech Data sufrió hace tres años el cambio de almacén y una fuerte reestructuración, y aún así siguió invirtiendo en la mejora de los procesos, en el e-business . Esta es la grandeza de una multinacional, que además debía sobreponerse al 11-S.
¿Cómo evolucionan los márgenes?
Siguen bajando porque hay un presión evidente. La solución para mantener la rentabilidad es ser más productivos y no cometer los mismos errores. En el pasado cometíamos muchos pequeños errores que el margen bruto nos permitía asumir, pero hoy no se pueden perder. No valen palabras a medias, sino que hay que asumir las cosas.
¿Va a haber una recuperación, aunque sea parcial, de esos márgenes?
No creo que vaya a haber una vuelta atrás. También es cierto que es difícil imaginar algo más competitivo que la figura del mayorista. Prueba de ello es que hay funciones de logística que pasan de transportistas especializados a manos del mayorista. Además, nuestras herramientas informáticas están a la última.
Tech Data compró Azlan en marzo pasado. En muchos países europeos parece que la integración de ambas marcas está más avanzada que en España…
Todos los Azlan funcionan autónomamente. Reportan por su cuenta porque utilizan sistemas informáticos diferentes al nuestro, pero en España la delegación de Azlan en Barcelona se mudó a las oficinas de Tech Data e intentamos ayudarnos mutuamente en temas financieros, por ejemplo.
¿Qué ha motivado el abandono de Azlan de José Luis Jiménez, el hombre que la puso en pie?
Su salida es un tema personal y nosotros no hemos intervenido para nada.
¿Qué va a suponer esta salida?
Reforzará la integración de ambas compañías, pero no es inmediato. Durante el próximo año José Miguel [Rodríguez, nuevo director general y hasta la fecha director financiero de Azlan] seguirá como country manager. El hecho de que en Madrid ya tengamos gente nuestra favorecerá el desarrollo del negocio y las turbulencias acabarán. El verano pasado ya empezamos a trabajar con ellos y ahora manejamos las líneas de RDSI de Azlan Madrid, al tiempo que compartimos la aseguradora.
2003 también ha estado marcado por el intento de HP de racionalizar su canal europeo para adaptarlo a las directrices de PartnerOne. ¿Qué opina de esto?
La realidad nos ha enseñado que las prisas no son buenas consejeras, aunque al final habrá una reducción de mayoristas. Lo que no veo muy claro es que vaya a haber una figura única de mayorista logístico. El mayorista tiene tres vertientes y no entiende una sin la otra: logística, comercial y financiera. Cuando hablamos, por ejemplo, del negocio SMB [de las pymes] no se puede entender sin un apoyo comercial por parte del mayorista.
En los últimos meses se han producido intentos de mejorar costes y aprovechar sinergias. Está el intento de fusión entre Actebis y Westcoast, y el de integración de ARC en algún mayorista paneuropeo, o las alianzas, promovidas desde HP, de Memory Set con CPCDI o de Actebis con DLI.
El negocio del mayorista es muy duro, da muy poco dinero. O hay unas sinergias enormes o es muy difícil convencer a alguien para que invierta, y prueba de eso son los casos de que me hablas. Es muy natural que haya una concentración y que al final sólo los fuertes queden. Cada vez que quieres crecer, debes financiar al cliente y al fabricante, porque tampoco tiene un duro.
¿Qué opina del negocio del PC?
Hay dos categorías: una que va por una carretera regional, el del PC [sobremesa]; y otro que va por autopista: el notebook. El portátil es, por espacio, precio o prestaciones, cada vez más demandado. Uno de los temas más notables ha sido la entrada de las marcas asiáticas, como Acer, Samsung o LG, que lo hará próximamente, que han traído el volumen a este negocio. El peor enemigo del notebook es la gran empresa, al contrario de lo que pudiera parecer. El portátil en la gran cuenta se usa para el comercial que está en la calle, pero en la oficina el coste de reposición es más alto y la actualización es más complicada. En la pyme es más popular porque no hay tantos requerimientos. Mi desilusión personal, sin embargo, está en el PDA. La llegada de los teléfonos agenda va a ser la verdadera revolución en este terreno.
Usted se quejaba en una entrevista a CHANNEL PARTNER en abril de 2002 de que los fabricantes daban más prioridad al sell in (venta a canal) que al sell out (venta al usuario final). ¿Han cambiado las cosas? ¿Se han ajustado las cadenas de distribución?
El sell in es igual a ineficiencia. Todas las relaciones en el canal se ven enturbiadas. Si hay un exceso de stock en un modelo determinado se bonifica ese modelo en detrimento de otro que está mejor situado en ese segmento. También ocurre que hacer esfuerzos en el sell in, en mantener stocks, consume dinero que debía ser utilizado para generar demanda. Todos debemos comprender que no podemos mantener un sell in ilógico que al final es nefasto. Alguien como HP me ha dado la razón.
¿Han cambiado las cosas en estos dos años?
A nivel de PC, hoy todos han cambiado. En el segmento de redes y comunicaciones todavía quedan marcas que lo hacen, pero lo hacen porque la caducidad de los modelos no es tan rápida. Antes un PC duraba un año y hoy dura tres meses. Eso quiere decir que si te bajan 200 euros en 7.000 equipos en el almacén tienes un problema de 1,4 millones de euros. Pero el mayorista ya no tiene la presión del market share y piensa que no ha aprovechado una oportunidad de negocio determinada, o presta más atención a los riesgos que conlleva ser el número uno y crecer por encima de las posibilidades.
Tech Data sigue fabricando sus propios ordenadores [PC 2000] y configurando bajo demanda para otros. ¿Qué nivel de actividad mantienen en este terreno?
El PC 2000 está estancado desde hace dos años. Decidimos en su momento no mover grandes volúmenes y, por el contrario, ofrecer el producto como un servicio al cliente que lo solicitara. Tenemos un servicio de montaje que ha pasado la ISO 9001 y que integra lo mejor de los fabricantes con los que trabajamos. Esta misma línea de montaje las utilizamos para dar el servicio CTO (configuración a medida) de nuestros fabricantes.
¿Cuáles son las expectativas de Tech Data para este año? Todo el mundo habla de oportunidades en el wireless, la seguridad o la impresión a color en la oficina. ¿Cuáles son las líneas que va a mover en particular su compañía?
En facturación esperamos crecer un 10 por ciento [aproximadamente 50 millones de euros adicionales]. Nuestro mix de clientes no variará con respecto a lo que tenemos actualmente [ retail, 20 por ciento; pymes, 50 por ciento; y gran cuenta, 30 por ciento]. A nivel de productos vamos a crecer en todas las áreas. Además, lo que se pierda en un terreno lo ganaremos en otro. Así, lo que perdamos, por ejemplo, en láser monocromo lo ganaremos en color; por eso firmaremos con Oki proximamente. También pensamos que los notebooks van a seguir tirando. Samsung y LG harán más cosas este año.
