Hay muchas maneras de medir la rentabilidad de las operaciones o el negocio de una compañía. Términos como ROI (return on investment), ROE (return on equity, es decir, el beneficio neto dividido por la cantidad que los accionistas han pagado por la compañía) o ROA (return on assets) forman parte del orden del día de cualquier equipo de gestión de una organización. El último de estos conceptos ha ido ganando puntos como controlador de la productividad. Teóricamente, el ROA se define como el beneficio generado por una compañía durante sus operaciones dividido entre el valor de sus activos (tanto tangibles, que incluyen el efectivo, inventario, maquinaria, edificios, etc., como intangibles, entre los que hay que nombrar el capital humano y el capital intelectual).
Precisamente, como ha indicado en alguna ocasión el director de la consultora de canal Transcend, José Luis Montes, hace algunos años que en el negocio mayorista se impone el ratio del ROA para medir no tanto qué porcentaje sobre la facturación se gana, sino la cantidad de recursos que hay que poner sobre la mesa para ganar dicha cantidad. Así se pueden entender algunas estrategias que buscan la excelencia en las operaciones, esto es, la gestión de un cada vez mayor volumen sin que se incremente al mismo tiempo el ratio capital/recursos empleados. A esta tarea se han estado dedicando los equipos de management de los grandes líderes del mayoreo mediante la puesta en marcha de políticas de reducción de inventario, venta por e-commerce, reducción de costes mediante el cierre de almacenes, despidos, descenso de la inversión en la cualificación del personal o, como señala Montes, a través de menores gastos aparejados (teléfono, metros cuadrados de oficina, etc.). Este ha sido, más o menos, el caso de compañías como Tech Data e Ingram Micro, que se han visto obligadas a reajustar sus estructuras. Así, la filial española de la primera de estas firmas presume sin pudor de que la reorganización acometida hace dos años (que conllevó el despido de 300 trabajadores) ha repercutido en un generoso aumento de la productividad: con la mitad de personal el mayorista ha seguido sumando más facturación y ha mantenido la base de clientes.
Algo similar ha ocurrido en el seno de su máximo competidor. En Ingram Micro prefieren el término ROIC (return on invested capital) para referirse a esta manera de medir sus progresos, un concepto muy similar al ROA, tal y como apunta Greg Spierkel, presidente europeo de la organización mayorista. El responsable reconoce que todas las grandes empresas del sector están trabajando a fondo para obtener mayores retornos con menores inversiones; es el más por menos que hoy tanto se cita en los grandes titulares. No obstante, Spierkel no está de acuerdo con que su compañía siga dicha tendencia sin hacer necesariamente ninguna inversión; eso sí, las oportunidades de negocio merecedoras del desembolso son analizadas con especial cuidado.
Dos buenos ejemplos en Europa han sido para Spierkel la unidad de venta de componentes de Ingram en Europa y su programa de comercio electrónico. Vamos a invertir allí donde podamos mejorar la eficiencia de la cadena de suministro con nuestros proveedores y donde podamos ofrecer un valor añadido a nuestros clientes, afirma. De hecho, la búsqueda de un ROA satisfactorio ha llevado a la compañía a diseñar lo que denomina como Profit Enhacement Program con el fin de conseguir dos cosas: 1) alcanzar un coste de estructura lo más flexible posible, hecho que ha de posibilitar a la compañía invertir cara al futuro mientras lidia con la dinámica realidad de mercado actual, y 2) maximizar los ingresos a través de la mejora de los procesos de negocio y hacerse con las oportunidades emergentes que conduzcan a un crecimiento más rentable. Spierkel presume de que su compañía ha aprendido a gestionar mejor sus costes, reduciendo los gastos en el tercer trimestre del pasado año en más de 20 millones dólares a nivel mundial, sin que ello haya afectado a la calidad de servicio al cliente.
Aunque toda la industria se ha visto obligada a mirar con lupa la balanza ingresos/gastos, parece que han sido las compañías multinacionales de grandes estructuras las que más han tenido que apretarse el cinturón. Al contrario, algunas empresas locales no han visto la necesidad de tener que reducir sus activos. Así, frente a estos gigantes que han tenido que recolocarse surgen los mayoristas locales bien asentados en España. En este sentido, Juan Pablo Rossi, gerente de GTI, recalca que hay que tener cautela a la hora de analizar las diferentes formas de medir la rentabilidad de una empresa, puesto que cada ratio ofrece una información diferente y a su vez complementaria. Todos hemos visto que, a veces, las compañías que cotizan en Bolsa, en momentos de dificultad y para mejorar sus resultados, sacrifican el futuro reduciendo las inversiones. En GTI, hemos tomado un camino diferente. En 2003 se han realizado inversiones muy importantes y hemos incrementado notablemente las certificaciones técnicas invirtiendo en nuevas incorporaciones. En el área de seguridad, hemos puesto en marcha un democenter y con IBM somos el único WebSphere Innovation Center que existe en España, sentencia.
UMD es otro de los mayoristas de origen nacional más significativos del panorama actual. Mario Legorburu, director general de UMD, considera que el ROA es un ratio más importante cuanto más maduro sea el mercado, más consolidada esté la empresa y, por lo tanto, no sea muy necesario realizar inversiones a medio y largo plazo. En el caso de UMD evidentemente es un ratio importante ya que indica la eficiencia de la compañía, pero no es el único, advierte. Aunque es necesario recordar que UMD forma parte del grupo británico Fayrewood desde principios de 2002, Legorburu afirma enérgicamente que la entrada en una organización paneuropea no ha supuesto ningún cambio en la filosofía de la empresa: el objetivo sigue siendo la rentabilidad a corto plazo; eso sí, en combinación con las inversiones suficientes para su consolidación a medio y largo plazo.
Greg Spierkel llegó a la dirección europea de Ingram Micro hace cerca de cuatro años. Muchos han sido los cambios que ha tenido que afrontar para conseguir adaptar la estructura del mayorista a los frenéticos nuevos tiempos. Para empezar, Spierkel reconoce que la plantilla de la firma en el Viejo Continente se ha reducido un 30 por ciento, puesto que en 1999 estaba compuesta por unos 5.300 trabajadores y a finales de 2003 sólo eran 4.000. Sin embargo, la facturación de la compañía en Europa en 2003 ha sido 20 por ciento superior y asegura que la compañía es más rentable que nunca. Para conseguirlo, Ingram, como también se ha visto obligada a hacer Tech Data, ha tenido que proceder a una serie de despidos de dos tipos: los relacionados directamente con períodos de pérdidas y los afectados por el cierre de filiales y negocios (Polonia y Portugal y la línea de ensamblaje Frameworks).
Cuatro han sido las principales transformaciones que ha sufrido la Ingram Micro de Spierkel en estos últimos cuatro años: introducción de dos nuevas divisiones paneuropeas (no figuran a nivel local) de componentes y networking; desarrollo de servicios de logística y fulfillment; importante inversión en una suite de comercio electrónico que tras tres años de actividad ya asume el 50 por ciento de los pedidos; y, por último, la integración de la metodología 6 Sigma en el negocio. Se trata de la aplicación de herramientas de estadística y análisis cuantificable a las transacciones. Gracias a este sistema hemos conseguido mejorar nuestra productividad de manera sustancial, así como nuestro sistema de medición de satisfacción del cliente.
No obstante, cuando todos estos gigantes de la distribución dicen ganar más con menos sin que ello perjudique a la calidad del servicio al cliente a uno le asalta la duda de si todo esto significa que en el pasado las estructuras organizativas de estas compañías estaban sobre dimensionadas, y de no ser ese el caso, si de nuevo volverán a crecer cuando la situación económica mejore definitivamente. Spierkel confía en que unas mejores condiciones de mercado acaben por beneficiar a estrategias bien planteadas como la suya. El término rightsizing (tamaño adecuado) es clave en este caso. Siempre intentamos optimizar nuestras estructuras organizativas, con un tamaño justo en comparación a la situación del negocio y de la demanda. [Este es importante] cuanto se recuerda que el sector de TI ha visto la mayor recesión de su corta historia, explica.
Quizá en otros términos, los mayoristas más pequeños pero no menos importantes también han tenido que ir adecuándose a la reducción de la inversión en TI. Mario Legorburu, de UMD, recuerda que la búsqueda de una mayor eficiencia es una constante en cualquier empresa y más si cabe en un sector el de TI donde la reducción de márgenes es continua. Sin embargo, esto no tiene por qué implicar reducciones de costes de forma traumática. La implantación del e-commerce, los sistemas de software de gestión internos y los nuevos procesos logísticos han sido la receta para UMD.
Más crítico con las estrictas políticas de algunos grandes mayoristas en pos de la rentabilidad es Juan Pablo Rossi. El gerente recuerda que en los 18 años de vida de GTI la compañía han tenido crecimientos sin altibajos. Rossi cree que, desafortunadamente, los errores en las deci- siones empresariales se pagan con políticas de ajustes, lo cual no quiere decir que por apuntarnos a una moda tengamos que ajustar la plantilla o reducir el espacio de oficina. De hecho, GTI ha visto crecer ambos activos y afirma haber invertido al mismo tiempo y como el que más en mejorar la productividad. Juan Pablo Rossi apunta como obvio que, a corto plazo, una reducción de gastos e inversión supone una subida de la rentabilidad, así como los despidos se traducen en un aumento de la productividad. Sin embargo, lo que a su entender importa es el largo plazo y, en este sentido, a veces, se corre el riesgo de hipotecar el futuro. Es habitual en empresas que cotizan en Bolsa que el anuncio de malos resultados se acompañe con medidas de reducción de plantilla. Conocemos casos de filiales en España que teniendo buenos resultados regionales han sido obligadas a entregar una lista arbitraria de candidatos a despido. A veces, el problema se reproduce a los pocos meses y se entra en un círculo vicioso, menos negocio y más despidos, concluía.
