La semana pasada compartí unas horas con los directivos y partners de Wolters Kluwer, el proveedor holandés de software de gestión para despachos de abogados y asesorías. La cita, en el excesivo Palacio de Congresos de Oviedo, una obra del también excesivo Santiago Calatrava, sirvió a la compañía, que en los últimos años ha ido comprando otros proveedores, como A3, Sie o EDS Informática, para informar de sus líneas estratégicas al canal. Wolters Kluwer, como toca en los tiempos que corren, habló de mucho cloud (en 2016 espera haber llevado todo su gama de soluciones a la nube), de incentivos y de índices de crecimiento. Cómo no.
Pero a mí lo que más me interesó fue la cercanía que ha establecido la compañía con sus socios, hasta el punto de que muchos de ellos basan casi enteramente su actividad en la venta y consultoría alrededor de la gama de soluciones de Wolters Kluwer, que también incluye un ERP para pymes y una herramienta de recursos humanos para grandes empresas. En el caso de esta compañía, los partners se declaran verdaderas extensiones comerciales de la central. De hecho, en los últimos años, Wolters Kluwer ha ido cerrando las delegaciones y oficinas de las compañías locales que adquiría para dejarle todo el protagonismo a la consultora local. En este punto, y según contaba Josep Aragonés, responsable del negocio de software de Wolters Kluwer, la compañía ha mediado incluso para que empleados suyos acabaran recalando en un partner de la zona o les ha alentado a abrir su propio negocio para no tirar por la borda años de know-how y experiencia.
El modelo de Wolters Kluwer es inclusivo y el objetivo último es crear una comunidad de la que todos se sientan parte, independientemente de que sean clientes, partners o empleados. Es lo que los anglosajones llaman stakeholders, en contraposición al más mercantilista de shareholders. Me tocó vivir en Gran Bretaña en los primeros años de gobierno de Tony Blair, y por aquellos tiempos el carismático líder laborista no hacía más que hablar de stakeholders para llamar la atención sobre el hecho de que una sociedad de futuro (léase también empresa) es un ecosistema donde, para que funcione, todos deben sentirse partícipes y responsables: desde el político y los funcionarios a los ciudadanos, pasando por las empresas y otras organizaciones de la sociedad civil. En una empresa, esta implicación iría desde el CEO al último empleado, pasando por los proveedores y los clientes.
Por lo que me han transmitido en Oviedo, el modelo de canal de Wolters Kluwer crece con cierto equilibrio. La firma ha evitado la sobredistribución que soportan otros competidores. Wolters Kluwer busca relaciones “de por vida” y quiere alejarse de otros modelos más agitados en el mundo del software de gestión, donde el exceso de players revienta presupuestos y márgenes, y contribuye al empobrecimiento de los servicios y, en última instancia, a la insatisfacción del usuario final. Los orígenes centroeuropeos de Wolters Kluwer se dejan ver en esa aproximación cooperativista al mundo del canal, siempre buscando fidelidades a largo plazo y consensos. La firma presenta una versión actual de aquel “capitalismo renano” que tanto admiraban los socialdemócratas españoles en los 80 y los 90.
Un último detalle: Wolters Kluwer no llevó a sus partners reunidos en Oviedo a restaurante de lujo, de esos de dos o tres estrellas Michelín, para incentivarlos. En su lugar, los 250 invitados acudieron a una asociación de discapacitados de la ciudad para colaborar en trabajos de conservación. Aparte de ser un buen punto de responsabilidad social corporativa, el gesto demuestra que otra concepción de la empresa (y de la vida) es posible.
