Después de los días de agitación política y emocional que supuso el periodo de reflexión de Pedro Sánchez sobre su continuidad o no como presidente del Gobierno, convendría plantearse algunas cuestiones sobre el papel (cada vez más anecdótico) de los partidos en estos tiempos de tanto personalísimo e hiperliderazgo. Y, especialmente, sobre la importancia de tener bien atado y discutido el proceso sucesorio en una institución, del tipo que sea, en caso de ser necesario. Para que un giro de guion inesperado como el de Pedro Sánchez no ponga en jaque un país. Y este punto, el modus operandi de las empresas puede dar muchas pistas interesantes.
Desafortunadamente, que Pedro Sánchez pusiera en contra las cuerdas al país y a su propio partido, donde miles de militantes e incluso cuadros medios y altos no salían de su asombro y pasaron por momentos de gran incertidumbre sobre su futuro, es un signo de los tiempos. En las últimas décadas, y gracias al poder del marketing político y personal, y la capacidad de llegada de la televisión primero y de los medios digitales después, los partidos políticos han pasado a un segundo plano, en beneficio de los omnipresentes candidatos. Macron, Trump, el propio Sánchez… Y antes Kennedy, Mitterrand, Felipe González, Tony Blair o Aznar, por no hablar de Silvio Berlusconi (un adelantado a su tiempo en tantos aspectos), convirtieron a los partidos de donde salieron en meras comparsas o, como mucho, en aparatos de apoyo a sus ambiciones.
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El hiperliderazgo: un fenómeno global
Es un fenómeno generalizado y se me ocurren pocos ejemplos donde la dirección de un partido y el órgano que lo gestiona no esté en manos del candidato que se presenta a las elecciones. Un ejemplo de toda la vida es el PNV, en el País Vasco. Pero no hay muchos más. Ni en España ni en Europa. Es decir, los ciudadanos en teoría votamos a unas siglas. Elegimos a un partido que es el que representa los valores y objetivos sociales con los que comulgamos, pero finalmente es un líder (o como mucho un grupo de fieles que cabe en una mesa camilla) el que acapara no solo los focos, sino las decisiones más relevantes.
Pedro Sánchez se apartó de la escena con una carta mandada por la red social X, la antigua Twitter. Al parecer ni siquiera el contenido de la “carta a la ciudadanía” fue comentado a sus allegados y muchos menos fue difundido y discutido por los canales debidos, como el Congreso de los Diputados. Y eso da mucho que pensar. A las muchas debilidades de las democracias, se une un hiperliderazgo que opera en una realidad paralela, alejada del control de los ciudadanos y de las instituciones políticas.
Nadie ha pensado en el relevo
Además, el movimiento inesperado de Pedro Sánchez ha suscitado otra cuestión: la falta de relevo al frente del Gobierno y del PSOE. En el puesto de gestión más importante que tiene este país, y del que dependen tantas decisiones importantes, parece mentira que no haya una mínima política sucesoria. Cuesta creerlo, pero es así. Y, por lo que se ve, nadie en el partido se atreve a exigirla, por lo menos de una manera evidente.
El asunto es llamativo por cuanto cualquier organización mínimamente responsable y que mire al medio o largo plazo debe tener pensado y articulado de alguna forma su relevo en la dirección. Tendemos a pensar que somos irremplazables y que la hora de marcharnos siempre está lejana, pero el tiempo de decir adiós siempre llega, y muchas veces de forma inesperada. En este punto, los manuales de gestión empresarial tienen mucho que enseñar a los políticos y a los partidos de la era del hiperliderazgo. Porque en una compañía que se precie y que se haya propuesto mantener su proyecto con los años, la sucesión del fundador o del presidente o director general es un asunto que debe estar siempre sobre la mesa, y resuelto en la medida de lo posible. Hace poco me decía un directivo de Microsoft en España que cuando entró en la compañía, con treinta y tantos años, lo primero que le pidieron fue que esbozara su propio “plan sucesorio”. Él se sorprendió (tan joven y con tantas ganas), pero tenía todo el sentido.
En la presidencia del Gobierno, el puesto de gestión más importante que tiene este país, y del que dependen tantas decisiones importantes, parece mentira que no haya una mínima política sucesoria
Las empresas y el relevo en la dirección
En las grandes empresas, la cuestión sucesoria en la dirección es un asunto habitual y trabajado. En el sector tecnológico, sin ir más lejos, llama la atención cómo Apple fue capaz de hacer el relevo de una figura tan icónica y con categoría de pop-star mundial como Steve Jobs sin que la imagen de la firma y su evolución en Bolsa o en el mercado se resintiera. Que Tim Cook, el aburrido director de operaciones de la compañía de la manzana, asumiera el mando no restó un ápice a un proyecto y a una marca que, para sorpresa de muchos, iba mucho más allá de la idiosincrasia de su fundador.
En Microsoft pasó algo parecido. Bill Gates dejó el mando a Steve Ballmer, y curiosamente ha sido un ingeniero emigrado desde la India, Satya Nadella, el que ha llevado a la compañía de Windows al primer puesto mundial en cotización bursátil y el que ha propiciado su liderazgo en cloud y ahora en inteligencia artificial. Una sucesión ejemplar, y sin levantar la voz. El caso de Google también es paradigmático de cómo un proyecto empresarial tiene que estar a resguardo de la deriva y los vaivenes de sus fundadores. Y por lo tanto del hiperliderazgo. Sergey Brin y Larry Page, que pusieron la base del gigante de internet a finales de los 90 a partir de un proyecto universitario, tuvieron el acierto de ceder la dirección de la compañía durante una década a Eric Schmidt, un ejecutivo con amplia experiencia. Y, más tarde, a Sundair Pichai.
Los manuales de gestión empresarial tienen mucho que enseñar a los políticos y a los partidos de la era del hiperliderazgo. Porque en una compañía que se precie la sucesión del fundador o del presidente es un asunto que debe estar siempre sobre la mesa
El relevo en la dirección debe estar garantizado en todo tipo de empresas, y no solo en las grandes multinacionales. Con el fin de garantizar su viabilidad futura y evitar su cierre con la retirada del fundador. De hecho, no asegurar este punto es uno de las principales causas de mortandad empresarial en España. En CHANNEL PARTNER hemos tratado en profundidad este asunto.
Según el Instituto de Empresa Familiar, sólo un tercio de las compañías familiares sobrevive a los fundadores y llegan a la tercera generación. No hay fórmulas mágicas para abordar el relevo generacional en una empresa. Dependerá de la situación de la compañía, de las intenciones de sus propietarios o de la voluntad y formación de sus herederos. En cualquier caso, conviene planificar bien este paso, para evitar el cierre de la empresa, una venta que infravalore su precio o el espectáculo lamentable que daban los protagonistas de la serie de ficción ‘Succession’, donde los miembros de una familia multimillonaria y dueña de un emporio mediático se pasaban el día conspirando y propinándose puñaladas en la espalda con el fin de hacerse con el poder corporativo.
No hay fórmulas mágicas para abordar el relevo generacional en una empresa. Dependerá de la situación de la compañía, de las intenciones de sus propietarios o de la voluntad y formación de sus herederos
Un primer paso es consensuar posturas sobre el relevo con los implicados (propietarios, accionistas, herederos…). Mucho antes de que este tenga lugar. Y si se complican estas conversaciones, es conveniente recurrir a empresas externas de asesoría. En una compañía familiar, habrá que ver la predisposición de los herederos a asumir el mando, y formarles para ello. Y si la vía de los herederos naturales no funciona, pues será necesario buscar a los mejores gestores más allá del núcleo familiar, o valorar la venta de la compañía, pero siempre con el objetivo de garantizar la continuidad del proyecto y mantener las señas de identidad y la plantilla.
Son medidas que hay que tomar con tiempo para que un giro de guion inesperado (como el de Pedro Sánchez) no acabe de la peor manera posible.
